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【經濟日報╱潘忠宏】

對於失業率居高不下，經濟成長遲滯，甚至國家債信不佳，歐美政府多經由賦稅優惠或政策宣導，要求各國品牌廠商或國際知名品牌在地生產或重建生產線，以增加就業機會與稅收。在避免訂單流失的考量下，台灣的製造商也紛紛應客戶要求，在各地建立規模大小不一的生產據點，企業時常要面對跨國管理的問題。

然而，即使是一個簡單的產品末端組裝線，相關的區域法令、環保規章、勞工聘僱規範、財稅、會計報告原則等都是全新的挑戰。各公司即便藉由當地或全球知名的顧問公司協助，完成了公司或工廠的設定。公司管理階層真正面臨的考驗在於與當地員工、政府單位的溝通及因應文化的衝擊，對各地風俗習慣的了解與配合才是營運獲利與否的關鍵。

過去的經驗顯示，想要一成不變的移植「台灣經驗」到異邦，多半以失敗收場。 簡單的，只是認賠出場。複雜的，則是纏訟多年，使公司元氣大傷。對當地民族、文化、風俗習慣乃至法律的不了解與輕忽，常是失敗的開始。許多人誤以為在歐盟的範圍內，文化應該也是大同小異。殊不知，即便是德國豬腳，德北與德南的做法就大相逕庭。更何況，歐盟涵蓋了28個語言、文化各異的國家。

以我多年前與同是歐盟區內的捷克工廠的溝通及荷蘭辦事處共事的經驗為例，捷克的工廠位於Brno，工廠員工幾乎全為捷克人。除了捷克語外，俄語或德語是第二外國語言，多數捷克人能說幾句英語，但不一定全然辭能達意。在以電話會議及電子郵件為溝通的主要管道下，設廠初期的工作交接或資訊傳遞，不是雞同鴨講就是全無回應。

眼看著該廠即將成為一個財務黑洞，只好派出台灣菁英團隊火速前往支援。即便如此，許多經會議討論的決議仍常未能執行到位。

在逐漸與當地員工建立交情後，才了解，雖然當時的捷克已不再是共產國家，然而仍有許多人不習慣對主管表達意見。另一方面，雙方面的語言障礙也使討論進行不順利。

知道了這些問題後，會議改以視訊會議進行及工作實物呈現，直接指出問題所在，輔以比手畫腳地溝通。

雙方終於找到可以溝通的共同的語言，使該廠績效迅速提升，成為另一個獲利的金雞母。

相較於此，荷蘭辦事處的管理經驗則是截然不同。由於辦事處位於荷、德邊界處，辦事處有荷籍、德籍乃至土耳其員工（土耳其人是德國境內第二大族群）。

以台商的觀點來看，德籍員工凡事講求明確、一絲不苟，近乎不盡人情；荷籍員工比較願意協調、尋求雙方或多方都可接受的方案，而土耳其裔的員工則多半較在意加班的薪資與福利。

為求達成最適安排與擅用所長，產品組裝程序多由德籍員工負責規劃；必須調整工序或品管流程時，委由荷籍員工先行私下協調；必須加班趕工時，則以土耳其裔的員工為主力。

隨著台灣企業的腳步邁向世界，紛至沓來的文化衝擊，將考驗管理者的智慧與包容力，在跨國的管理與溝通上，必須試著了解雙方文化的不同，求同存異。

藉由協調各種文化不同員工的強項與優點，尋求有效的溝通方式，使整體團隊能齊一目標、發揮綜效。相信，對有幸擔當跨國團隊的管理者，這種學習與了解各個不同文化的差異，會是獨特而有趣的經驗。

（作者是企業經營管理資深顧問）

全文網址: 管理錦囊／跨國管理 善用文化特質溝通 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8694218.shtml#ixzz32aI2a4cq 
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