葉榮廷出三招 全家年省8億元

全家董事長葉榮廷。 圖／經濟日報提供

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便利商店24小時營業，用電量相當大，為了有效節能以降低營運成本，全家便利商店近年積極引進智慧節能設備與管理模式。全家便利商店董事長葉榮廷昨（7）日說，力行節能策略以來，去年單店用電度數較1999年下降逾四成，節省8.1億元。

全家便利商店全台店數近3,000家，一年電費高達12億元，等於全家一年獲利。葉榮廷說，近年全家發展大店鋪策略，單店營業面積較過去增加三到五成，但用電度數沒有同比增加，反而持續下降，顯示全家力行節能已收成效。

全家統計，1999年平均一年單店用電度數為22.24萬度，2014年用電度數下降至12.58萬度，下降超過四成，累計節省2.7億度電，節省電費約8.1億元。

葉榮廷說，全家節能策略包括操作節能、設備改良、系統控制三大面向，門市到總部落實每個節能政策，讓節電如細水長流，最後就可節省可觀的費用，也有助減碳環保。

店鋪節能最重要的就是「人」的操作，全家針對門市節能自我管理共歸納12項作業內容，包括每日記錄品保溫度、晨間關閉騎樓燈、冷氣濾網清洗更換等，落實12項作業後一年單店可節省約27萬元。

葉榮廷說，便利商店節能省電都是點滴累積下來的，如晨間騎樓燈關閉每年單店可節省1,400元、冷藏櫃補貨後立刻關門一年可節省1.05萬元、開放冷藏櫃出風口淨空一年也可省4,500元等，看起來金額不高，但以3,000店規模來看，就成可觀的數字。

改善面談流程 爭取最佳人才

儘管就業市場人浮於事，但搶手人才依然有自己的選項；國際獵人頭公司華德士今年9月發表「改善面談流程以爭取最佳人才」的白皮書中提到，有67%的求職者會因為面談經驗不佳而婉拒職缺，企業徵才不可不慎。

在外商公司服務資歷達15年的Tony一度因為倦勤休息一年，在此期間時常接到獵才公司的電話，在談過十多家公司的職缺後，在幾家提供條件不相上下的公司中，選定一家面談過程最順暢的企業上班。他坦言，第一印象的確影響他的決定。

Tony說，主要原因是第一次跟他面談的主管專業又不失親和，顯然對他過往服務過的公司有一定程度的了解，這點與他做事的態度是接近的。

因為自己對要去面談的公司也會多方了解探詢。因此，面談過程是愉快而有效率的；彼此也能就有疑問的部分提出問題並獲得解說。

事實上，Tony的感受與多數的求職者相同，根據華德士的統計，高達61%的求職者認為，面談是左右對雇主印象的重要因素，若面談過程不能讓求職者留下好印象，或者不能提供職缺的足夠資訊時，很容易與人才擦肩而過。

在面談過程中，面試主管是求職者對企業的主要參考對象，因此其角色相當重要，94%的專業人士指出，面試主管若態度粗魯無禮或有失尊重，都會形成負面印 象； 77%的求職者也會因面試主管準備不足而卻步。 此外，面談冗長沒有重點，或無法具體回答求職者的疑問，都有礙爭取人才。

有68%的求職者表示，曾因為收到其他企業的聘雇通知而放棄其他面談機會；40%的企業也坦承，曾因為招募流程冗長而失去最屬意的求職者。

松井忠三：讓部屬3年不離職

【文／松井忠三；整理／謝明彧；攝影／賴永祥；資料來源／《無印良品培育人才祕笈》，天下文化】

工作了幾年，或許你已經升上小主管，就算還沒，但因為夠資深，主管交派重要專案時你也是第一人選。不管是帶幾位部屬，或帶整個專案，你發現，要達成目標，不再像過去只是自己努力就好，還必須讓團隊一起幫你。

但這些「幫忙」，有時在你眼中，根本就是「扯後腿」。「不是都講過了，怎麼還做成那樣？」「動作那麼慢，我自己做還比較快！」不禁感嘆，都已經這麼忙了，為什麼還得花時間來處理這些「別人的問題」？

但這些真的是「別人的問題」嗎？曾帶領日本無印良品V字型復甦、從鉅額虧損到創下1620億日圓史上最高營收的前會長松井忠三指出，領導者的角色有兩個層面：一是「人的層面」，也就是培育部下；二是「工作的層面」，想辦法讓業務順利進行，這兩者必須同時做到才行。

但很多人都只把心力放在工作層面，當「人」沒有機會成長，自然也就無法成為有效的助力。所以松井強調，就算你不是主管，只要你在公司擁有一名後輩或部下，就必須正視這件事，因為「培育別人，就等於培育自己」。

而要帶領部屬成長，以下3堂課，你一定要知道：

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Lesson 1 就算瑣事，也要讓對方知道「做的意義」

很多資深的人都會嫌年輕部屬或同事抗壓力低，一遇到挫折就放棄，甚至離職。但在因應這個問題前，必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職？」

或許理由不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。

新鮮人進公司時，都帶著希望與理想，但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的；而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨 隨便便就讓他做。面對如此嚴峻的現實，年輕員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。

碰到這種情形，松井認為，最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。就算是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況是截然不同。

光是站著做事本身就很辛苦了；另外像是把廠商送來的商品運到倉庫去、把商品從倉庫運到門市來之類的大量體力勞動；在商品品項較多的分店，還得要記住所有商 品，搞不好還會遇到顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作，反倒能讓當事人先做好心理準備。

等到他們成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如在剛進公司時，很多人可能曾被交辦過打 掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作，這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓人覺得「真麻煩耶！」然而主管必須帶領他們思考「為何需要這樣的作業？」、 「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由，否則他們一定只會排斥。這就是化解「現實的衝擊」的方法。

Lesson 2 用「想要理解他人」的態度，來面對失敗

人生很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。松井斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。

一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。但有一件事很重要，必須要帶領對方建立「想要理解他人」的態度。

不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位團隊外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。一方面正因為失敗過， 所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不至於過度相信自己的能力。無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。

Lesson 3 善用間接稱讚，讓部下更感動

每個人都會有「希望得到肯定」的感受，當別人稱讚自己時，沒有人會覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，並得到適切的評價，人們就會在高度的滿足感下，維持「我想要再多努力一點」的工作動機。

直接稱讚本人固然也行，但松井常用的方法是「間接稱讚」。不是直接向對方講稱讚的話，而是經由第三人告訴他「我在稱讚他」這個事實。

松井會在雜誌等媒體找自己採訪時，告知對方：「如果要針對這個主題採訪，請你去找這個單位的這個人。因為，無印良品在中國的事業之所以能夠成功，都多虧他 的功績。」等到採訪的人去找這位部下訪談時，必定會提到「松井先生基於這樣的理由，推薦我們來採訪您。」這會使得部下覺得「老闆這是在肯定我的工作表 現」。

有一種在行銷中常用的心理效果叫「溫莎效應」：與其由當事人自己推薦「這個很棒唷」「這個很好吃唷」，交由沒有利害關係的第三人傳達，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。亦即，口碑行銷會比直接自我宣傳的效果來得好。

「間接稱讚」就和這種情形相同。例如和同事去喝一杯時，可以把不在現場的部下拿出來當話題：「最近，那傢伙很拼哩！」這位同事或許就會幫你轉達：「課長那天稱讚你耶！」

另一種稱讚部下的方式是向往來廠商透露，「工作接下來的部分交由我的部下○○○接手，他是我們公司期待的明星。」往來廠商和對方碰面時，若告知「上次聽到你們主管稱讚你」，部下應該就會知道自己受到肯定而感到開心了。

要像這樣，設想有什麼管道，能夠把讚許的話傳到他本人耳中。當稱讚傳到本人耳中時，他就會開心於「竟然這麼肯定我」，工作動機也將因而提升。

星野佳路創新服務 成就一流企業

身穿黑色襯衫、戴著黑色鏡框的星野集團董事長星野佳路，俐落地蓋上貼滿旅遊貼紙的黑色筆電，熟練地從懷中掏出一張名片，名片一角貼著富士山雲海的小貼紙，讓圓形LOGO更顯得風情萬種，「這是特別版的哦！」他說。

星野集團的細膩和魅力，從一張小名片就開始展現。

打造頂級度假飯店

星野佳路是日本旅館界的傳奇人物，擁有「旅館救星」的美譽，也是年輕企業家、創業家的偶像，日本知名生活雜誌今年評選「最值得向世界誇耀的日本人」，他和軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等四人成為雀屏中選的企業家。

在31歲那年，他接下輕井澤的80年家族事業，當年老舊的旅館設備、龐大的家族股東，拚不過新飯店，生意慘澹；短短24年的時間，在星野佳路融合日式、西 式的「扁平式管理」之下，不僅讓「虹夕諾雅輕井澤」成為日本頂級度假村的代名詞，事業版圖更擴展至35家旅館和度假村，甚至跨足大溪地、峇里島，年營收逼 近400億日圓。

《遠見雜誌》日前出版星野佳路新書《一線員工成就一流企業》，他也應邀來台演講「組織創新打造創新服務」，在台灣觀光產業引發一股旋風。

星野佳路日前接受本報專訪表示，日文書名是《星野リゾートの事件簿》，原意是希望大家不是只看見星野集團的成功，而是看見如何透過扁平式管理，去解決集團發生的種種問題。

然而，扁平式管理說來簡單，如何去適度擴大管理跨距，處理龐大的決策數量，又是另一項考驗。

鼓勵員工表達意見

星野佳路指出，扁平式管理反而比較輕鬆，如果所有決策都要自己來，最後只能說YES或NO，反而是無形的壓力，相反的，如果員工可以自由表達意見，反而可以輕鬆地挑出自己覺得最合適的來執行。

「這個過程會接觸到許多事務，難免會讓人覺得『混亂』，但是『混亂』是必要的」，星野佳路大笑說道，「對星野集團來說，這種『混亂』反而是解決問題的方法」。

所謂的「混亂」，其實就是熱烈討論的環境。星野佳路回憶，畢業後曾到大飯店工作，發生一件印象最深刻的事情。

當時參與某個經營會議，員工一片鴉雀無聲，靜靜地聽取高層下達指令，沒想到會議結束後，員工反而在休息室熱烈討論。

「員工可以自由議論，真的非常重要」，星野佳路強調，星野集團不認為總經理最重要，組織應該要扁平化，任何人都要能自由發表意見，這也是星野企業文化中最重要的一環。

自由議論的文化並非一蹴可幾，星野也歷經了一段時間的經營，才讓員工放下疑慮，其中「ALTS磐梯」的改革過程堪稱代表。

當年，新進員工川村從租借滑雪板的日常工作，開始察覺服務有許多不貼心的地方，卻苦於自己才進入公司兩三個月，不敢貿然發言，直到有一天，某個部門挪用嬰 兒午睡房，川村多次溝通無效，認為和星野的服務理念背道而馳，一怒之下發了公司群組信，沒想到，第一個回信的竟然是星野佳路。

「別認輸，加油，新人！」星野佳路並沒有直接介入經營，反而營造了熱烈討論的空間，以此為契機，員工、部門負責人、總經理都加入話題，重新聚焦在顧客滿意度上。

經營不倒閉的公司

「經營出狀況的旅館有個共通點，問題不在員工，而出在經營者」，星野佳路犀利地直指核心，「站在第一線的員工永遠都是希望讓客人滿足，但經營者不知如何經營，營運才會出狀況，此時，把經營者換掉，激發員工的想像力和創造力，才能挽救旅館」。

星野佳路重視日式傳統款待文化，卻也有西式扁平式管理風格，「我們沒想過取得平衡，而是各取精華，營造屬於星野獨特的文化」，他說。

西式旅館服務類似上對下的主僕概念，旅館會盡力滿足客人需求，但日式款待文化則是平行的，「未必要100%滿足客人的需求，而是營造『非日常』的環境」，星野佳路舉例，像是虹夕諾雅輕井澤就沒有電視機。

雖然星野集團在日本已經是度假村領導品牌，預計15年內將在全球邁向百家度假村，但星野佳路表示 ：「我對營業額、飯店數沒有追求，我只是單純希望能創造一家不會倒閉的公司。」

不是嘗試，是去做

作者EMBA雜誌總編輯方素惠/文 | EMBA雜誌 – 2015年10月2日 上午11:57

巴菲特曾說，如果比爾蓋茲年輕時選擇賣漢堡，今天一定會是漢堡大亨。

最近走在路上，看見便利商店奔放的創新能量，忍不住想，如果是由便利商店的經營者，來經營我們的產業，結果會怎樣？

以最近宣布交棒的全家便利商店會長潘進丁來說，二十七年來，他推動公司成長，一路面對的是全球密度最高的店面競爭、規模大兩倍以上的強大對手、產品有保鮮期限制、消費者喜新厭舊等強大的壓力。

「我們的產品一上去，就準備要下來了，生命週期很短，這是我們的宿命。」他說。

但這種完全競爭的環境，硬是激發了公司剽悍的生命力。各種創新服務和行銷活動不斷出籠，令人目不暇給。

正因為是站在挑戰者的位置，他不斷挑戰與衝刺。金融海嘯時，別人是守，他卻選擇攻，因為「景氣循環總是會過去，但如果不做，規模差距會拉大，風險更大。」他說（九六頁）。

ＢＣＧ顧問公司的研究指出，一位ＣＥＯ的績效如何，他上任時的公司情況，並不是關鍵。「公司情況是ＣＥＯ手上拿到的牌，他們沒有選擇，必須在既有的限制中前進。」

研究發現，仔細分析那些績效良好的ＣＥＯ，相較於績效較差者，他們在上任初期會採取較為積極大膽的行動。例如，他們會實行能快速回收的營運改善，以挹注未來成長（例如賣掉非核心事業、整合供應鏈）；他們開發新產品，佔據獨特市場；他們重新架構商業機會，全力衝刺。

不是那個環境狀態，「是你做的決定，你採取行動的速度，以及你做這些事情的方式，決定了你的成功機率。」ＢＣＧ資深顧問指出。因此，ＣＥＯ應該盡其所能地打手中那副牌（五四頁）。

盡其所能，所以不能「試試看」。設計思考重鎮史丹佛大學d.school院長羅斯表示，嘗試（try）和實際去做（do），是不同的兩件事。若你「嘗試」做某件事，可能會做到，可能不會；做不成時，你會試試另一種方法，試了幾次，你就放棄了。

但當你「實際去做」時，不論碰上多少障礙，你都會盡更大的努力。你想方設法，甚至破釜沈舟。

因此，那些喜歡把「試試看」掛在嘴邊的主管，應該改變心態了。用「實際做」的習慣，取代試試看和等待（一○四頁）。

至於做的時間應該是什麼時候？「這個世界沒有『準備好了』這回事，只有現在。」他說。