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張瑞敏 「人單合一」寫傳奇

2016-07-12 03:24 經濟日報 李仲維

 

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏因其對管理模式不斷創新而受到市場關注和讚譽,他也被譽為中國管理教父。

南方人物周刊報導,張瑞敏所有的傳奇,都要從1984年、時年35歲的他從冰箱廠廠長的一項規定開始;這個規定是「不許隨地大小便」。

外界津津樂道的還有發生在一年後另一件事:張瑞敏怒砸自家生產的冰箱。

怒砸冰箱 拒絕瑕疵產品

一位朋友從他的廠裡買走一台冰箱,朋友走後,經檢查,張瑞敏發現庫房裡的400多台冰箱中,有76台存在各種各樣的缺陷。

在物資缺乏的年代,即便是瑕疵品依然有大量需求,但張瑞敏說:「我要是允許把這76台冰箱賣了,就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布,這些冰箱要全部砸掉,誰幹的誰來砸,並掄起大鎚親手砸了第一鎚。

事實上,海爾走到今天,很難說清最大的優點是什麼。但至少有一點從來沒有人懷疑過:張瑞敏是中國最優秀的管理大師。

在管理實踐中,張瑞敏開創海爾特色的管理模式——從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式,到每個人都面向市場的市場鏈管理,到「人單合一」的發展模式,再到「卓越營運」的商業模式。

卓越管理 國際列為教材

到目前為止,先後有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例,涉及海爾的企業併購、財務管理、企業文化等方面,特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例,已被納入歐盟的案例庫。

舉一個例子就能說明張瑞敏對自己管理的自信:紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠,被海爾併購時,淨資產只有人民幣1億元,但虧損達2.5億元,併購後海爾只派了三個人去,員工還是原來的員工,設備還是原來的設備,併購的當月虧損700萬元,第二個月開始減少,到第五個月就有100多萬元盈利。後來,這個案例便成了哈佛大學教授研究的項目,即「海爾文化啟動休克魚」案例。

類似的案例有很多,就和張瑞敏的管理理論一樣多:休克魚療法、斜坡理論、五星級服務…。

在進軍海外市場的過程中,張瑞敏的理論依然有自己的特色。大陸企業家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步,走「農村包圍城市」的發展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場。

他說,非要爭論在美國設廠好不好,沒有多大意義,因為單憑爭論本身永遠不會有結果,「不如我把它做出一個結果。就像管理大師彼得杜拉克說的,『管理本質不在於知而在於行,不在於邏輯而在於結果』。你的邏輯對,我的結果對了,你的邏輯就沒有意義。」

拚轉型 飛行中換引擎

張瑞敏日前聽一場演講時,被媒體記者發現,台下觀眾紛紛舉起手機拍照,坐在第一排的張瑞敏卻始終沒有拿起手機,他一直在做筆記,身邊的兩位輪值總裁梁海山和周雲傑也一樣。桌上的紙不夠了,有人迅速遞上一疊新的。

外界都好奇,一位不大愛用手機的首席執行官,如何帶領海爾完成互聯網轉型?

張瑞敏不覺得這是個問題,他說,自己平時不用手機,手機其實就是個工具。「站在我這個位置上要做的,不是怎樣熟練的使用工具,而是怎樣讓企業徹底的互聯網化,這裡面沒有必然聯繫」。

張瑞敏認為,那些用手機拍照的人,不見得真看懂了。「你要把互聯網搞清楚,而不是出來一個噱頭就跟著跑,那你永遠不知道跑到哪兒了」。

2015年,海爾集團全球銷售額為人民幣1,887億元,比2014年的2,007億下滑,但利潤從人民幣150億元增長到180億元,年增20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內,他曾用「飛行中更換引擎」來比喻海爾在轉型中面臨的壓力,「你不能硬著陸,可以減慢速度,但不能減到失速,同時還要搶時間把引擎換了」。

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