避免讓人才到此一遊 老闆RPG 留住TOP的心

作者【口述／劉威麟　採訪整理／林佳諄】 | 能力雜誌 – 2016年6月3日 下午5:35

創業蔚然成風，年輕世代平均每2年跳槽到其他工作崗位，尤其專案管理類型的工作，員工執行專案一般擁有高度自主性，合作過程中與客戶建立起良好情誼，或許就出現被挖角的情事。許多企業都會要求員工到職時簽訂「競業禁止條款」，即未來若離職，在一定期間內不得跳槽到同行工作。企業為了競爭優勢，防止自己所栽培的員工，在職期間累積經驗後，竊取公司機密、客戶資訊，之後跳槽成為競爭對手或自行創業。然而在創業風氣盛行之下，即便暫時留住人才的人，人才的心又該如何收服？

競業禁止條款 留人留才留不住心

所謂《競業禁止條款》，即競爭行業的禁止。法律保障人民的工作權利，同樣也維護企業間的公平競爭，因此在員工進入企業時，會簽定《競業禁止條款》，規定離職後的一段期間或區域內，不得從事競爭關係之業務工作，而在此期間內，雇主須提供合理的補償。不少職場新鮮人為順利謀職，面對各類契約常選擇「簽了再說」；而企業自身所訂定的條款是否在合理範圍內，也常衍生出後續的法律糾紛。不久前，才聽聞某企業在合約的範疇內向前員工提告，最終仍宣告失敗的案例。

原則上，企業在擬定競業條款時，應注意下列2點：

1. 離職後競業禁止之期間、區域、職務內容及就業對象，不得逾合理範圍。

2. 離職後競業禁止之補償措施，應具合理性。

以我個人經驗為例，和公司員工簽訂競業禁止條款時，期限多為半年，半年的時間坦白說並不長，卻也曾發生過員工帶走客戶資料後離職，自立門戶和原公司打對臺的情形。由於該員先前擔任業務，與客戶是第一線的關係，在情感的「交陪」上較具有優勢。後來這名員工獨立向外接案，同樣一個40萬的案子，他對客戶掛保證：「相同的價格，我自己可以做得比之前我所待的公司更好。」結果他自己拿20萬，剩下的20萬包出去給別人做。也就是說最後客戶得到的成果，是用一半的成本去完成的，可想而知，這樣成品會好嗎？

叛徒成功的蝴蝶效應

仔細分析該員背叛前東家的行為，不得不承認，他確實做到了2件事：1.帶走客戶；2.為其他員工樹立了一個「榜樣」。短短一個月之內，他賺到比原先多10倍的薪水，令人稱羨，其他在團隊裡聽話打拼、默默付出的員工，會怎麼想？嚴重一點，將可能引發群起效尤的後果。

離職員工洩漏前東家小秘密，想要降低這類風險很難。我們也曾試圖採取法律途徑，與律師研究過是否提告，然而向客戶尋求相關證據資料時，客戶卻因與該員建立起的私交情誼拒絕提供。這對公司來說，是相當嚴重的傷害。對外，我相信我們公司的成品絕對不比業務外包的成果差，然而公司的形象卻已因事受到影響；對內，恐為其他員工樹立了效仿的榜樣，情感上多少也有些受傷。這樣的勞資糾紛，儘管最後提告成功，長時間的訴訟，也會影響商譽。因此對於這樣的員工，我通常只會寄存證信函，最後選擇淡忘他。

掌握員工生態圈80：20成關鍵

一個公司內部存在各種員工，大致可分為3類：

第1種是很Top的明日之星，其特質為自主性較高、會自己拚、熱情且學習能力很強，在工作初期非常積極、渴望學習，當他覺得學會了、夠了，便會慢下腳步，但他不是在偷懶，而是在計劃下一個階段要做的事。

第2種則是屬於工作能力比較Bottom、平庸的人，儘管工作能力不是特別突出，卻能在公司裡穩穩地待了10年以上。以目前高流動率的環境來講，在一間公司待10年是比較稀有的事，而在職場生態中，的確需要像這樣的人，來做一些例行公事，他們就像公司的記憶體，公司不能沒有他們。

第3種人則是工作能力尚可，表面上看起來雖不像top揮發性那麼強，但稍微訓練一下便可以進入軌道的人。

一般而言，第3種人占公司的80％，雖然位居中間者，卻扮演能讓公司繼續運作的要角。剩下的20％則由比較極端的Top與Bottom之人所構成，嚴格說起來，這類少數人掌握了公司的未來。公司透過Bottom的人維持著記憶體，而工作能力非常優秀的Top之人，他們的野心、熱情、高自主性則可以帶領團隊的運作。

MVP員工潛在風險

至於，員工自主性越高，是否忠誠度就越低呢？我認為不一定。

首先，我認為「自主」有2種類型。一種是員工會對自己的工作負責，透過負責及完成這個工作，將融入「團隊」視為一種滿足，從中獲得成就感。這樣的員工打從心裡覺得「從團隊中獲取能量，完成分內工作，甚至幫助別人的感覺很好」。另外一種自主是，員工認為自己是個超級巨星，就像籃球隊裡的MVP，在球賽時，與其把球傳給隊友，不如自己射籃得分。這類員工的成就感是來自於「個人戰績」，對他而言，同事可能更像競爭者。兩者的差別在於，其自主是不是融入在「團隊」裡面，忠誠度就有顯著不同。

我認為，「忠誠度」這件事，現在看來已經不是對老闆忠誠了。忠誠度指的是對這個企業組織的忠誠，這個企業其實就是整個「團隊」。每個人對企業的忠誠度有高低差別，然而企業就是一個生命共同體，其忠誠度衡量於對企業共同體融入的程度。現實中，的確存有自主性高，忠誠度也高的人，這樣的員工通常會想辦法融入在這個生命共同體中。反之，有些人自主性高，忠誠度低，則是因為他根本不想融入在這個環境裡面。在整個公司生態中，20%掌握公司未來的人，正包含了這些高自主性的員工，他們的確迷人、具有魅力，然而同時也相當危險。

複製不來的企業優勢

儘管有「競業禁止條款」的保護，員工跳槽變成競爭對手、自立門戶的問題仍然存在於企業中。許多管理者不免開始思考：企業在授權客戶名單、公司重要機密給員工的權限的尺度該如何衡量？

針對這點，我依然相信「用人不疑，疑人不用」的原則。由於每次業務會議，我都要看客戶名單，需要同仁協助整理，此外也會有人幫忙開發票，這些同仁一定會看到我們公司最重要的客戶名單。這些名單若由我保護著，根本就難以請他們來分工處理協助各項事項推展。

可是我有個名言：「哪怕創意偷得走、客戶偷得走，取得創意跟取得客戶的核心能力，卻是偷不走的。」儘管員工帶走了客戶、取走了創意，我仍舊相信我與我的團隊可以再翻新一個版本，打敗舊有的創意，奪回客戶的心。在這樣變動的環境中，我將我們的專注放在未來，而不是放在過去，過度保護我們自己。