牙醫連鎖開創微笑商機Dr. Wells
文章來源：能力雜誌 作者：葛晶瑩 發佈時間：2008/3/6 下午 09:05:02
連鎖加盟產業在台灣如同百花盛開，但連牙醫診所也可以連鎖加盟？沒聽過吧！但這「醫」路走來，從觀念的啟迪、服務的提升、成本的控管，在在都是關卡，Dr. Wells創辦人曾育弘卻能融入管理藝術，從點線面創造差異化，將創意變成好生意，為Dr. Wells創造了「幸福的微笑」。
文／葛晶瑩 攝影／高國展
「現在回想起來，很慶幸自己當初回國時，沒有去大醫院，也沒有到學校裡教書。」國維聯合科技公司董事長曾育弘回憶說道。一位在追求理想過程中不斷發現問題，且願意深入探究解決方式的牙醫師，經過16年的努力，除了自我理想的實現外，還有更多無心插柳的收穫。
1992年，曾育弘自紐約大學取得牙醫博士返國後，在天母忠誠路上開設了國維牙醫診所，在2008年的今天，從一家診所的基礎，拓展到四十多家連鎖加盟的診所，旗下有２百多位牙醫師與一千多位員工，一起在Dr. Wells的醫療理念下，為台灣民眾提供高品質的牙科醫療服務。
醫心哲學連鎖初衷
「記得在紐約大學的最後一年，每天早上８點到10點看診之前，學校都教導我們各種管理診所的細節，從診所的設計、電腦化、約診等知識的介紹，大概是怕學生畢業後餓死。」曾育弘開玩笑地說。醫學院沒有將經營管理排除在外，並且很嚴肅看待這個問題，是當時國內尚未具備的觀念，這也奠定了曾育弘開業的基礎。
因此，國維牙醫診所就以他在紐約所學為藍本成立了。當時的勞保時代，必須開業一段時期後才可以成為勞保約定的診所，在這段約半年的「空窗期」內，病人並不多，曾育弘一個人按照以往在美國的學習訓練，仔細地為每個看診病人做完整的醫療評估與計畫，並且很高興研究每個病例。
但勞保申請下來後，狀況有所改變，「病人真的是暴增，我沒有辦法像以前那樣看診，但我又不願意放棄這種方式，如果再沒有請醫生進來幫忙的話，那問題就大了，醫療品質一定會馬上下降。」曾育弘希望堅持品質與獲益的平衡，因此，找了3位牙醫師進來協助，曾育弘以自己的方式帶著這些醫師一起工作。當時新的醫師也很快的接受了他的想法，溝通也很順利，「因為我明確的讓他們知道，我要的是什麼。」
以往，民眾牙齒有病痛前往就醫時，醫師多半只會處理病痛的牙。但曾育弘在國外受的訓練是無論病人的狀況是簡單還是複雜，都要替病人做完整的診斷，檢視X光片、模型、臨床檢查診斷等資料，然後延伸做成治療計畫，並且分階段規劃好，從基本問題、重建達到美觀以及之後的維持與衛教等，按部就班，曾育弘認為「完整的治療計畫是最重要的，這也需要花很多時間，但在我們體系的醫生內，都會被這樣的要求。」從病人感受到被重視的反應中，這樣的治療哲學讓他的堅持成為一種價值。
有經驗的醫師總會想自己開業，這表示曾育弘又要開始訓練年輕醫師，眼看是一種循環。面對自己帶起來的醫生，感情好，理念也相同。因此就提議說，「我們一起開好了。」這是第一次的擴展，只有股份的參與，各家診所的名稱以及外觀也都各異，但在醫療上的理念與做法是相同的。
牙醫EMBA凝聚共識
歷經自己診所擴大與其他醫生合作開業，曾育弘也開始面臨一些管理問題，他開始思考，「雖然經營的是診所，但角度仍要宏觀，而不是只看醫療的部分。而是要跟一般企業一樣去做全面的管理，因為所面臨的問題是一樣的，有財務會計、人力資源、會計進銷存等的問題，唯有用這個角度去切入時，視野才會比較大。」但用這樣的視野去執行時，卻將診所規模愈做愈大。
「2000年時就想做連鎖，但發現尚未準備好，完全不夠呀！」曾育弘所擔心的不足，不是資金也不是人才，而是「因為品牌連鎖，要有統一的企業文化，對我們而言叫做醫療文化，但這文化是很難統一的，因為每個醫生都很聰明、都自認是佼佼者，都有自己很多的想法。當時如果繼續做下去只會是多點經營而非品牌連鎖。」他一語道破品牌建立的關鍵因素。由於醫療院所的專業特性，使得建立連鎖不像一般餐飲或物流業成效快速。「雖然大家非常想一起做，但我們還是停止了計畫。」
遇到問題不躁進也不退縮，利用方法去解決問題，或許是曾育弘在學校訓練中養成的習慣，但要做就要找到最好的方式則是個性使然，於是他開始為未來連鎖的理想而鋪路。「我們從訓練做起，先成立維瀚，可以說是牙科界的補習班。透過訓練中心，無論內訓或外面的醫生來上課，都可以把醫療文化做出一致性，而且把知識管理做好。」曾育弘說，藉由創設的「維瀚牙醫再教育中心」培養大家共同的文化認同。
接著，他認為一旦做連鎖，定會有許多管理上的問題必須解決，首先是成本的降低與設備資材的滿足，如果不能協助各診所降低成本，連鎖就沒有什麼優點可吸引人，於是成立牙材公司進行聯合採購的事項。
此外，要讓分散在各地的診所可以同步，則ｅ化非常重要。由於當初開診所網站時，就遇到了委外無法滿足需求的狀況。為徹底免後顧之憂又可以滿足所需，他又成立了資訊公司，如此網路硬體架構、專屬的ERP系統，病患資料庫、視訊教學系統等都陸續完成。
加盟不躁進Step By Step
2005年時曾育弘覺得各個環節都準備好了，並且意外發現因為維瀚的緣故，接觸到更多志同道合的醫師，這些醫師也都認同並願意加入國維的體系，連鎖的規模呼之欲出。於是該年正式將企業識別系統(CIS)放入規劃，將管理與訓練也都納入總公司來運籌，也把之前外面的診所與公司做了大整合。於是牙科產業的上下游串連、理念相同的牙醫師們聚合，Dr. Wells於焉成立。
時至今日，Dr. Wells已經有40多家診所，未來１年在加盟體系更趨成熟後，可以倍數成長；台灣更有超過三分之一的植牙醫師是「維瀚牙醫再教育中心」培養出來的；而牙材公司不但可以聯合採購降低成本，還代理了許多設備，甚至研發更適合的設備與資材；本來只是支撐品牌連鎖才誕生的事業體，現今卻都可獨立營運並且前景看好。曾育弘持續將對的事情做到好，沒想到卻帶來許多意外的收穫。
如果說國維能有所成就的原因，曾育弘覺得是「可以放手去做」。「因為是私立的醫療機構，反而沒有包袱，常常跟醫院管理階層的朋友聊天時，感覺他們由於體制上的限制比我們辛苦多了，我們開旗艦店時添購了一台數位電腦斷層，只是因為需要，就立刻添購了。但是如果在公家體制的醫院，這樣的設備添購需要經過層層關卡。」
曾育弘認為，「這就是私人機構的好處，很容易創新，有什麼點子可以馬上落實，管理面也是這樣，例如：醫管部門有很好的想法，就可以去進行，像是我們有神秘客的問卷調查，可以作為診所評鑑的依據；像是植牙保固卡的想法，提供病患更多保障。」的確，創意要是沒有辦法去執行，就無法構成創新，更無法因為創新而獲益。
創新發明跨足生醫藍海
除了創新外，維持品質與堅守醫療本業也是非常重要的工作，也因為如此，目前DR. Wells的管理，是由醫師為主的醫管委員會做決策，再交付給底下的行政團隊執行。無論財務的管理、人員的選訓育留與調度、薪資與升遷的管道、採購的系統，都早已規劃完成並切實運作中，在沒有包袱、實事求是的態度下，成效頗佳。
曾育弘認為牙醫師必須要不斷進修與學習。他強調，因此，當臨床上有疑問時，大家都會提出來討論，例如：最近才申請到專利的生長激素(Growth factor)保存技術，可以說世界級的創新發明，就是在解決疑問的過程中發現的。「血小板不但可以凝結血液，其中有很多生長激素，擔負組織修復的工作，因此，在醫院中都規定要保存５天含量的血小板，過期就銷毀。雖然在牙科不需要如此的規定，但會在植牙過程中需要富含血小板的血漿，因此會以抽血的方式萃取，與骨粉一起重建骨骼，在生長激素配合作用下，會有較佳的效果。」曾育弘說明整個研發的過程，「後來發現這樣的做法，有的病人預期效果佳，有的病人則就無法達到預期，於是從中再研究，後來發現在萃取過程中，釋放的量太大，初期就釋放完畢，但在過程中是需要緩慢平穩的釋放，找到原因後，我們就開始找有沒有方式可以做到。」醫學訓練與研究的能力是這個團隊的優勢，他們最後找到了可以讓血小板保存起來，使生長激素慢慢釋放的方向，並達到目標。
