張瑞敏 「人單合一」寫傳奇
2016-07-12 03:24 經濟日報 李仲維
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏因其對管理模式不斷創新而受到市場關注和讚譽，他也被譽為中國管理教父。
南方人物周刊報導，張瑞敏所有的傳奇，都要從1984年、時年35歲的他從冰箱廠廠長的一項規定開始；這個規定是「不許隨地大小便」。
外界津津樂道的還有發生在一年後另一件事：張瑞敏怒砸自家生產的冰箱。
怒砸冰箱 拒絕瑕疵產品
一位朋友從他的廠裡買走一台冰箱，朋友走後，經檢查，張瑞敏發現庫房裡的400多台冰箱中，有76台存在各種各樣的缺陷。
在物資缺乏的年代，即便是瑕疵品依然有大量需求，但張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一鎚。
事實上，海爾走到今天，很難說清最大的優點是什麼。但至少有一點從來沒有人懷疑過：張瑞敏是中國最優秀的管理大師。
在管理實踐中，張瑞敏開創海爾特色的管理模式——從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到「卓越營運」的商業模式。
卓越管理 國際列為教材
到目前為止，先後有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及海爾的企業併購、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例，已被納入歐盟的案例庫。
舉一個例子就能說明張瑞敏對自己管理的自信：紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾併購時，淨資產只有人民幣1億元，但虧損達2.5億元，併購後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，併購的當月虧損700萬元，第二個月開始減少，到第五個月就有100多萬元盈利。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的項目，即「海爾文化啟動休克魚」案例。
類似的案例有很多，就和張瑞敏的管理理論一樣多：休克魚療法、斜坡理論、五星級服務…。
在進軍海外市場的過程中，張瑞敏的理論依然有自己的特色。大陸企業家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步，走「農村包圍城市」的發展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場。
他說，非要爭論在美國設廠好不好，沒有多大意義，因為單憑爭論本身永遠不會有結果，「不如我把它做出一個結果。就像管理大師彼得杜拉克說的，『管理本質不在於知而在於行，不在於邏輯而在於結果』。你的邏輯對，我的結果對了，你的邏輯就沒有意義。」
拚轉型 飛行中換引擎
張瑞敏日前聽一場演講時，被媒體記者發現，台下觀眾紛紛舉起手機拍照，坐在第一排的張瑞敏卻始終沒有拿起手機，他一直在做筆記，身邊的兩位輪值總裁梁海山和周雲傑也一樣。桌上的紙不夠了，有人迅速遞上一疊新的。
外界都好奇，一位不大愛用手機的首席執行官，如何帶領海爾完成互聯網轉型？
張瑞敏不覺得這是個問題，他說，自己平時不用手機，手機其實就是個工具。「站在我這個位置上要做的，不是怎樣熟練的使用工具，而是怎樣讓企業徹底的互聯網化，這裡面沒有必然聯繫」。
張瑞敏認為，那些用手機拍照的人，不見得真看懂了。「你要把互聯網搞清楚，而不是出來一個噱頭就跟著跑，那你永遠不知道跑到哪兒了」。
2015年，海爾集團全球銷售額為人民幣1,887億元，比2014年的2,007億下滑，但利潤從人民幣150億元增長到180億元，年增20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用「飛行中更換引擎」來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，「你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了」。
