在占地3萬坪的墾丁福華渡假飯店裡，總經理張積光儘管日理萬機，每天仍堅持固定巡視飯店的大小角落。因為，這不僅是他所主張的走動式管理、現場提問的最佳實踐，還是他從第一份工作就培養出來的習慣。

1972年張積光自軍中退伍，社會學科背景的他，對於旅館服務業有股莫名憧憬，好不容易考上統一大飯店，卻與「第一志願」客房部擦身而過，被分配到安全室擔任警衛。

相較於和客人互動機會多、小費收入高的客房部門，警衛工作不僅薪水低、三班制，還必須四處巡邏，一天中有8個多小時必須站著值勤，顯得非常吃力不討好。張積光還記得，自己當時常常從廚房、倉庫一路巡到地下室機房、水塔，幾乎每一個地方都有他的足跡。

巡視各部門，主管不知的事都瞭若指掌

巡邏飯店各處的任務雖然辛苦，卻也讓張積光一下打開了眼界，開始對各個部門背後運作的know-how產生興趣。他慢慢養成到處問「為什麼」的習慣，每到一個新地方，就抓著工作人員問「你們單位為什麼分這幾個組？」「功能又是什麼？」有了動機，原本體力活的巡邏工作，升級為張積光每天工作不落入枯燥的原動力。

漸漸地，問多、學多、表現也多了。兩年後，張積光獲總務部主管賞識，轉調任總務辦事員，自此他一路輪轉在各部門間、逐步高升，甚至回到當年「無緣」的客房部門，從統一大飯店到財神大酒店，最後還被挖角到福華飯店，工作至今。

「那兩年當警衛的日子，是成就我沒被淘汰很重要的關鍵。」他認為，自己今天能夠獨當一面管理飯店、帶領底下所有部門，很大程度要歸功於當年巡邏各單位時「問出來」的能力，尤其是他在工程部累積的經驗。

張積光解釋，工程部門就像是飯店的「心臟」，負責管理電機、鍋爐、水電、木工、空調等設備，維修或更新是家常便飯，因此一不小心所造成的損失，往往會超過其他單位。再加上大部分的飯店高階管理者都對工程領域缺乏涉獵，監督起來更非易事。

以冷氣空調為例，一間客房大約有四至五台中央空調系統馬達。大部分的飯店工程部門考量到採買新機需要報備上級，因此無論是定期保養或是故障報修，都會傾向以維修取代換新，卻忽略了反覆修理加上故障設備耗損的電費，可能累積半年就超過購買一台新機的成本。「將就著用的結果，很可能會省了2000元的新機費用，卻導致客人被空調噪音吵到下次不想再來，反而得不償失。」張積光說。

因此，每當張積光碰到相同情況時，他一定會先向工程部門人員確認設備的使用年限、是否還有維修價值，再判斷應該添購新機或繼續維修，確實降低成本。

第一份工作累積下來的「問問題」能力，讓張積光比起其他飯店高階經理人，更多了幾分「超能力」，因此常常能夠很快發現問題、處理問題，「有時候連部門主管都不知道的事情，我都知道！」。

面對工作及人生選擇，靜下心來分析

第一份工作中學到的「懂得問為什麼」，不僅為他日後工作打下基樁，無形中也為張積光累積許多資產與能力，內化成他面臨工作及人生抉擇時的思考習慣。

張積光回憶，他在統一大飯店擔任房務部總領班時，財神大酒店有意以加薪30%的條件挖角他，但是，職位卻得從總領班降一級變領班。

面對眼前的難題，張積光決定靜下心來問問自己，「為什麼要去？為什麼不去？」他先把所有正、負面因素盡可能全部列出來，接著再進行比較，如果正大於負，就直接行動，然後努力排除負面因素；反之，如果負大於正，則去判斷能否承擔負面因素，再決定行動的方向。

考量到加薪30%，加上財神大酒店是當時台灣最摩登的五星級飯店，他最後決定降級一試，「在我這個行業，應該還沒有人破我的紀錄。」張積光笑說。儘管這個選擇在當時顯得不合常理，不過，深思後的他卻非常清楚眼前的方向，日後他也確實從財神大酒店德國總經理身上學到更高階的管理課，成為他領導帶人的養分。

當員工提出意見，要懂得回應、適時採納

不僅自己喜歡問為什麼，張積光也非常鼓勵部屬提問。但是，如同多數管理者經常會面臨的情況，每當他問大家「有沒有什麼問題？」時，總是換來台下一片沉默。這時候，他反而會更鼓勵夥伴發言，「沒問題就是有問題。因為有問題你不敢問，問題一樣存在；一旦你把問題提出來解決，才是真的沒問題。」

張積光強調，身為領導者，有義務要打造一個讓人們敢於發問的環境。當部屬提出好問題時，主管應該要懂得回應、適時採納，利用員工的回饋將事情考量得更全面、執行得更完善；當部屬提出不好的問題時，主管不能因為話不中聽而產生情緒反應，應該放下成見、接納不同的意見。

「這不僅是工作以來，讓我能夠一直進步成長的原動力，也是我帶領團隊一起向前邁進的關鍵，」張積光說。