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日前，雅虎（Yahoo!）公布財報，去年第四季營收出現八年來首次衰退，虧損3億美元。甫於元月13日上任的執行長巴茲女士面臨業績和股價不斷下滑、投資人強力遊說雅虎進行分割，以及Google等競爭對手虎視眈眈的壓力。

致命失誤 痛失龍頭位

雅虎一瀉千里，可歸因於幾項致命性的失誤：

首先，雅虎的發展模式受制於「路徑依賴」。即企業的每個發展階段都想複製過去成功的經驗，或受制於成功時期資源積累，以及決策慣性形成的一種追求成功的模式。

雅虎在發展初期便取得入口網站和搜索引擎領域的領導品牌地位，對於非目錄式的新興搜索引擎缺乏興趣與戒心，以致錯過發展的契機，並忽視Googlet坐大的可能性，因而喪失構築競爭障礙的時機。

更不幸的是，在Google超越之後，雅虎又陷入老企業的業務龐雜困境，在搜索引擎領域裡與Google的差距愈拉愈越大，只能在其後徒呼負負地追趕。

其次，「贏者全拿」競爭鐵律，加上網路效應（net effect）的等倍級數發展，一轉眼間讓雅虎失去網路產業的龍頭地位。就如同奇異公司前執行長威爾許所言，只有在市場上位居第一或第二的企業才經得起市場衰退的考驗。一旦產業龍頭擁有絕對的市占率優勢，就拉開了與第二名和第三名的安全競爭距離，這在網路產業尤為明顯。

在網路產業，龍頭企業優勢地位所造就的消費者體驗迅速而廣泛地傳播，加上擴散速度的乘數效應，優勢產品可以輕而易舉的擴大市占率。網民的忠誠度低、製造黏性不易以及轉換成本低等特性，促使消費者貨比三家，排行第二和第三的產品不易獲得青睞。這是Google雄霸搜索引擎市場的理由，也是競爭對手難以超越的原因。

再者，進入Web 2.0時代，互動性變得愈來愈重要，用戶不再滿足於入口網站篩選分類後所提供的資訊，自己尋找、創造和交換資訊，甚至自己創建應用搜尋引擎已經成為主流的行為模式。

面對此一需求行為的改變，雅虎沒有正視，也沒有及時把握，甚至反其道而行，執行「重入口，輕搜索」的發展策略，讓Google不斷壯大，無啻養虎為患，這與IBM當初因忽視作業系統的核心作用，而讓微軟趁虛而入，如出一轍。

此外，在部落格、社區和社會化網路（SNS）等新型應用的布局上慢半拍，讓MySpace和Facebook捷足先登，也讓雅虎喪失發展的先機，更遑論足以和維基百科相比的新一代殺手級應用的擴展。

不知道觀察變化、不懂得與時並進、不願改變發展策略，「三不」讓雅虎把自己陷在發展的死胡同裡，造成今天的困境。

相較之下，Google利用搜索引擎獲得網路資訊集散中心的優勢地位之後，擁有穩定的收益以及源源不斷的現金流，加上對市場需求的掌握和遠見，不斷推出新各種新型應用而獨領風騷。

當雅虎睡獅大夢初醒之後，不但發現難以撼動Google的優勢地位，自己也喪失成長和創新的動力，更處於人、財兩失的窘況。

兩年來，雅虎力爭上游，從收購圖片共用網站Flickr、推出搜索廣告平台Panama、Buzz新聞聚合服務，到以Avatars、Profile、Shine等一連串服務投身SNS，仍無法扭轉頹勢。

經濟危機 屋漏又逢雨

2007年6月楊致遠重披戰袍，再度出任雅虎執行長，其實已暗示雅虎走投無路，註定最終將淪為收購獵物的命運，因為既然不能成為產業領頭羊收割超額利潤，就得成為市場的祭品。

即使如此狼狽，歷史不是沒給楊致遠機會。2008年年中，微軟曾提出以溢價近六成、31美元的股價善意收購雅虎，但是楊致遠要的更多，或是以此表態無意出售，導致雙方合併破局。

屋漏偏逢連夜雨，金融海嘯和經濟危機的出現，讓雅虎陷入股價狂瀉、市值大幅蒸發、員工出走等惡性循環，無情地壓縮雅虎浴火重生的時間和空間。

過去，楊致遠抓住網路風潮創造了歷史；如今，雅虎漠視網路趨勢和歷史進程的發展，而把自己埋沒在歷史潮流中。這不是歷史的錯，而是歷史給楊致遠和雅虎的教訓。

雅虎也帶來一個啟示：金融風暴和經濟危機是市場和企業的試金石，適者生存的競爭法則，再次得到驗證。能夠通過考驗生存下來的網路商業模式，才是真正具有價值的模式。經歷過巨風駭浪劫後的公司，才有堅強的韌性、體質和生命力面對不斷的挑戰。

市值已超越蘋果的Google，或許就是這個典範。

（作者是自由撰稿人、博士候選人，政大EMBA，著有《購併成長：面對中國高速經濟成長的策略》）