SharE KnowledgE

【文／洪嘉蓮；攝影／關立衡】

辦公室永遠有解不完的難題。團隊裡總有「天馬行空客」，點子多主見強，難以駕馭；也有明哲保身靜觀其變，不世出的「天涯角落客」；當然也有自以為是的「超級明星球員」，狂妄自大，難以合作。

 當80、90世代也踏進這片職場叢林後，這本來就紛紛擾擾的辦公室裡也就變得更加混亂，因為這批新人可能不只是菜鳥，他們還是個個有主見的宙斯、或是不受約束開創性格強的雅典娜，或是活潑外向管不到的邱比特，他們已經徹底顛覆傳統組織，更把職場溝通規則全新丟入實驗場。

 最近最受矚目的80、90世代新組織，莫過於全世界成長最快的通訊軟體商LINE，也是台灣年輕人最想進入的企業，小小台灣分公司38人就撐起1700萬人市場占有率，想要成為LINE的一員，你得先了解他們是誰？

 我們對LINE的成員做了「5大職場人格量表」測驗，在LINE@這個專案組織裡，8個成員有6個「宙斯」、1個「狄蜜特」，而帶領這個宙斯型團隊的主管是「雅典娜」。

 你可能會問，當人人都是有主見的宙斯，雅典娜怎麼吃得消？團隊會不會四分五裂、多頭馬車？

 結果恰恰相反，因為LINE屬於網路創新型組織，最適成員就是宙斯和雅典娜。

 在網路及通訊世界，多變善變應變是組織的特色。宙斯性格的優點是善於果斷決策，所以可以抓住秒動的變化；雅典娜是點子王，可以開發沒人想到的藍海市場。而網路創新組織的扁平化特色，讓這兩類型的人可以相輔相成。

 如果要避免多頭馬車的衝突，雅典娜主管必須試圖讓宙斯願意傾聽理解別人，達到組織的共同目標。

 在愈來愈多由年輕人主導的下一輪組織中，如何認清自己的優勢與盲點，找對工作型和最佳得分位置？

個人英雄主義out 人人都可以射門得分

某天傍晚5、6點，「饅頭人」會議室裡不斷傳出「哇！excellent！」、「天才」、「你真的好厲害喔！」的此起彼落聲。

 會議室裡正如火如荼的討論LINE@服務，LINE台灣分公司副總經理陶韻智正在教導成員IBM的brainstorming方法，做法是，每個人開始埋頭寫便條紙，輪流發表意見，接著，每個人要做的第一個反應是「大力稱讚」。

 「大力稱讚」目的主要是消除本位主義，因為很多人可能直覺會先入為主認為不好，其實未必是真的不好，而是無心理解，但一旦當你在稱讚別人時，同步會在心裡 再一次審視這個意見，讓你有機會思考自己是否真的認真聽進別人的意見。「如果一開始你就覺得這個idea太爛、爛到不行，其實就阻絕了這個idea在你腦 中出現第二次的機會，」行銷部門的Sam解釋。

 一旦消除本位主義的練習成功，原本個人做決定只能達到80分，團隊的決定卻可以讓它變成90分，「這其實是一件很過癮的事情。」從這個練習可以看出LINE消除本位主義的工作文化，成員們彼此吸收觀點，再各自轉化，激盪出更多的想法。

 如果以運動球隊來比喻，LINE就像是足球隊，而且正是今年獲得世足冠軍的德國隊。

 團隊裡沒有特別突出的明星球員，但每個人都具備射門得分的能力，集體創造出最好的得分機會，得到最好成績，至於誰負責射門得分，並不是最重要的事。

 LINE用「集體共識決」消滅個人英雄主義，非一人獨斷做決定，而是用每個人的力量讓決策變得更好。

 喜歡大家都聽他的宙斯群，如何擺平各自為政?這時就需要提倡創新和平等的雅典娜，發揮平衡力量。

 LINE台灣分公司商務總監Craig，身兼LINE@專案主管，他就是這個雅典娜。面對個人意見強烈的宙斯成員們，LINE的做法是，「放任管理」。放 任並不代表著脫軌，而是循著正確的方向推疊創意，Craig說「讓成員自由發揮，我會讓他們自己去try一些方向，過程中如果方向偏離了，就把他們拉回 來。」

 在LINE裡有個特別的內規，不能以「我們部門??」作為開頭語。

「我們強調不要去區隔部門，工作上有專業領域，但都是同一個目標，禁止大家說『我們部門??』這種話。」對這點他相當堅持。

 為什麼Craig可以領導這麼多宙斯？一是因為LINE是網路創新組織，講究創新好點子，雅典娜正好是點子王，即使宙斯喜歡當老大，也不得不服膺於雅典娜的錦囊妙計。英國管理大師查爾斯．韓第也說，雅典娜最適合領導專案型組織，統合跨領域的人才，帶領團隊創新。

 想打槍別人，請先拿出真功夫

 當雅典娜變成了領導者，眾神殿堂裡不只一個宙斯，甚至人人都是宙斯時，這個神話故事會怎麼發展？

 衝突，絕對是最常出現的情境題。

傳統組織觀點強調「團結就是力量」，應該「以和為貴」，凝聚共同力量，避免衝突。但，「以和為貴」的組織文化已經不符時代潮流，創新組織管理第二課改寫這句話，新組織要「以『衝突』為貴」。

 「衝突其實是一個機會點，但必須要有人可以掌控跟協調，大家把標準放到機會跟目標上面。」Craig表示，團隊需要建設性的衝突，只要目標清楚一致，就能避免掉意氣之爭的衝突。

 「衝突」是一門重要的組織管理學問，對管理者來說，不僅要解決組織中的衝突，更要刺激功能性的衝突，促成組織目標的達成。

 「要打人家的槍，也要說得出一套，」Craig的方法是「以理服人」，請打槍的人說出「為什麼要打槍」的邏輯，交由雙方各自闡述邏輯，最後走向共識決。

 衝突並非刻板印象中一來一往的激烈爭論，在新型態組織，代表著一連串的動態決策過程。

舉例來說，各執一詞的雙方必須各退一步，審視自己的想法有沒有可以調整的地方，再者，納入評估市場的狀況、或是現有的使用者分析，讓更多元素input到討論中，在這個動態過程中，藉由無數個小決策，才能拼湊出最終的決策。

 擁有7年工作經驗的Sam觀察，LINE是一個相當特別的「變型蟲組織」，每個人都有獨當一面的能力，又專精於某個領域，可以隨著不同的任務需求去變化自己的角色，「一個人不可能什麼事都很懂，只要了解雙方的目標是一致的，一樣是要讓產品更好，自然就不會有嫌隙。」

 即時決策最大化，跨國溝通也採共識決

 身為行動通訊的領導企業，LINE常常被問到「你們的年度計畫是什麼？」

 「沒有答案，我們只有3個月內的計畫。」面對一個快速變動的產業，超過3個月的計畫對LINE來說並沒有太大意義。

 LINE內部有個「333」法則，意思是，當有一個任務出現時，要在3小時內回覆對方「收到了」，3天內提出初步的改善方案，確認後，3個月內要完成它。

 跟環境比快，LINE身處在以秒為變動單位的競爭市場，每個創新服務都來自即時決策的高效工作型態。

 相較於其他網路服務力行「try and error」的行事作風，LINE的做法卻相對保守。「正因為時代變化很快，我們更要去研究、做完整計畫，但並不會死守計畫，因為產品、市場是一直在變動，review後會快速地去調整。」

 除了與內部成員討論，LINE@有一半以上的時間都必須與日本總部溝通。

 目前LINE大多數的產品開發仍在日本總部，當一個新服務要引進到台灣，產品開發人員會強調服務的原始設計精神，以及台灣究竟適不適合這樣的服務。

 「我們會了解產品在台灣的可行性如何，有可能會採取 80 ％的idea，20％做一些在地改革。」Craig舉例，像是服務上線的時間，必須考量台灣人力，以及日本可能已經發現產品有哪些地方需要修改，雙方慢慢建立共識，推導出最適合的時間。

 「LINE@下一個版本是台灣跟日本一起討論出來的，日本也有採用我們的想法，」如同LINE@台灣團隊的腦力激盪會議流程，不批評對方，然後在對方的想法上繼續發展，加上自己80分的idea，最後，變成一個更好的90分idea。

 世界上不會有100分的idea，也沒有100分的團隊，只要想著，「什麼是最符合當下情境的組織」，就會是一支所向披靡的super team。

【更多內容請見《30雜誌》2014年8月號；訂閱30雜誌電子版】

【經濟日報╱戴勝益】

「幸福的人要有知足的智慧。」我認為，幸福就是自己要設定目標，而且達成它，這就是幸福。

幸福沒有絕對的，都是相對的。幸福的人，不會好高騖遠亂設定目標，讓自己達不到，否則凡事都不如己意，就會喪失自信，結果「人生不如意就會十之九點九」。

知足很重要，但也不能太低、太容易滿足，因為沒有成就的人，對自己也沒有期待。

以挑擔子為例，自己能挑50公斤的話，應該把目標值設在45公斤、即90%左右；如果勉強設到110%，會讓自己既痛苦又挫折；但也不能只設定在30%或40%，那麼，就是一個沒出息的人。

所以，一個幸福的人，要懂得設定目標，以目標達成率，來設定自己幸福與否。

萬一所設定的目標沒有達成，那麼懂得幸福的人，必須要具備「阿Q精神」，可以很容易自嘲，化解心中的不悅，自娛一下並無不可，如此才不致於因為沒達成目標而捉狂。

其實，一個容易捉狂的人，很容易讓周遭的人產生不安全感，如果無法控制情緒，旁邊的人會自動保持距離，人際關係變差，就不幸福了。

「你的幸福指數有多少？」當我與一群人在一起時，很喜歡提出這樣的問題。

如果幸福指數從0分到100分，一般人的回答通常都在60幾分到70幾分，看到80分以上的並不多。

我自己評量的結果，自己至少有90分以上。

因為「我這麼幸運，公私兩宜：人際關係好、事業又亨通，加上天性樂觀」，自己的幸福指數真的可以得到很高分。

幸福的人，要懂得檢視自己的能力有多少，進而務實的調整目標與步伐。回想當初創立王品，「只想成立一家公司，能夠養家活口就夠了！」我從來沒想過要當餐飲業的第一名，只是隨著時間慢慢增長，目標也跟著逐步提高。

所謂務實，就是不讓自己時時刻刻都面臨挫折。我建議大家，要隨時調整目標的設定值，認為有點成績了，就調整目標，「永遠用90%的要求來考驗自己」，這樣要不幸福，也難！

（本文由戴勝益口述，宋健生整理）

【圖、文／郭彥劭】‧動腦 2014/07/30

桃紅色的T-shirt，加上白色的西裝外套，這是時間軸總經理葉建漢的「戰袍」。

據說只要是出席重要場合、比稿時，葉建漢都會穿上這一身勁裝。如果是襯衫，葉建漢會戴上一條木頭領帶，只要穿上「戰袍」，就能讓葉建漢像是一位戰士，心無旁騖地直攻對手要害，彷彿一切困難都能迎刃而解。

從大學開始創業，葉建漢笑著說，「曾經以為20歲就能退休」，身為連續創業家，葉建漢曾經創造能媲美Yahoo流量的平台，也曾因為缺乏資金，拿自己的房子抵押。2013年，在遠傳電信網路暨電子商務事業群執行副總洪小玲邀請下，成為遠傳電信的子公司。

網路圈有人祝福，也有人冷眼旁觀，台灣過去也有新創公司嫁入跨國企業的例子，但也許是無法適應龐大企業的體系，也可能是創業魂蠢蠢欲動，最後多半是離開公司，重新出發。

時至今日，時間軸加入遠傳已滿一年，細數這一年的成績，時間軸推出Qbon優惠牆，而許多社群、行動商務的案子，也在2014年第三季整裝待發。到底，加入遠傳後，對時間軸與葉建漢，產生什麼改變？在創業的過程，有什麼讓人刻骨銘心的時刻，至今仍讓葉建漢無法忘懷？

從改變世界 到改變產業

如果問創業家，創業的初衷是什麼？10個可能有9個會說，「想改變世界」。葉建漢也不例外，他坦承，2008年創立時間軸，就是想改變世界。

在好萊塢電影中，人們也許只會關注超級英雄最後痛擊對手的時刻，很少關注到，即便是超級英雄，也曾落魄，被打得抬不起頭。

改變世界的夢很大，但路是艱辛且漫長。

在環境的考驗下，時間軸遭逢經營危機，為求生存，改變世界的夢突然變成改變自己，葉建漢設法找到公司的生存之道，帶領夥伴繼續走下去，這個心願看來渺小，卻很重要。

經過了幾年努力，時間軸成功轉型為App製作公司，也開始獲利，到2013年被幾家公司看上，最後選擇加入遠傳。

在遠傳資金的挹注下，葉建漢發現，這時候他開始有能力，可以改變產業、讓產業更好。時間軸的新服務Qbon，就是個能夠串連App開發者、大小商家，讓整個生態圈都能得利的平台。

美麗的作品 需要時間來精雕細琢

一路走來，葉建漢形容時間軸，像精雕細琢一項產品，走過的每一步，單獨來看是素描草稿圖，黑白、混亂、粗糙且醜陋，甚至看不出來在畫什麼，如果有人期待第一天就色彩繽紛，一定會很失望。

因為，即使再有才華的人，要造就一個好的商業模式或組織，都需要時間。時間軸從打草稿、建構，到現在有點顏色，靠的就是堅持與耐心。

葉建漢強調，很多有才華的人，其實要為自己的失敗負責。這些人沒能成功，是有原因的，除了才華外，還要能和別人合作，並且堅持下去。

曾經，葉建漢和一位藝術家，合作打造了Hiiir好時光迴廊，地點在台北市東區精華地段，40多坪的空間，一部分展出藝術家的作品，另一區則提供餐飲，初衷是希望可以幫忙這位藝術家，讓他能盡情展現才華。

可是，當空間的經營逐漸上軌道，也得到幾千萬的資金，這位藝術家，忽然聲稱自己得了「梵谷病毒」，成為全世界最憂鬱的人，沒多說什麼就要離開，讓葉建漢非常震驚。當時，也許距離成功只差一步，但卻因為缺乏堅持，而沒辦法讓作品鮮豔上色，後來這個空間也轉賣給別人。

這件事，讓葉建漢更相信，有才華也要有耐心，才能造就出百年作品。這些年時間軸不斷擴張，員工來來去去，有不少人沒有耐心等公司「鮮豔上色」就離去；其中，最讓葉建漢心痛的，是他精心培育的3個年輕人。

【文／劉嫈楓】

點開台灣最大BBS（電子布告欄，Bulletin Board System）站「PTT」，自稱「鄉民」的學生、上班族，以代號活躍其間，就連五月天主唱阿信、熱血棒球主播徐展元和網路作家九把刀都是「PTT的資深鄉民」。

尤其在凌晨高峰時段，經常有數十萬網民流連在「留學板」、「旅遊板」等各式看板，或在最熱門的「八卦板」發布噓文、推文，激烈交鋒。

2012年，導演林世勇取材自PTT真實事件，拍攝國片《BBS鄉民的正義》，勾勒虛擬社群關係，成為國內外第一部以BBS為背景的電影創作。

台灣BBS站30年，國際罕見

BBS站PTT以陽春簡易的瀏覽介面存活至今，成為超高人氣的網路言論平台。專研網路社群關係的政大社會系副教授黃厚銘說，「這是國際間極為罕見的現象。」

1984年，教育部選定交通大學與中山大學推動學術網路，推助了兩校發展BBS。未獲選的台灣大學，則由校方成立「椰林風情」，與交大「鳳凰城」、中山大學的「美麗之島」並稱3大BBS校站。

1990年代中期後，BBS站曾因發文管理爭議一度與校方關係緊張。1995年，政大因校站「醉夢溪畔」張貼誹謗老師文章，決定關站；2000年，台大椰林風情也因網戀、一夜情氾濫，取消暱稱功能。使用者在校方管理轉趨保守後，大量出逃。

在此同時，BBS架站門檻大幅降低，有學生開始自籌資金，以學術頻寬架設私人BBS站。1996年，台大電機系學生駱子逸首開先例，成立「陽光沙灘」BBS站。

眾多使用者相繼跟進，成立電玩為主題的「巴哈姆特」、強調女性主義特色的「自己的房間」、討論影視戲劇的「CIA中情局」以及PTT等數十個私站，催生出台灣BBS的黃金盛世。「當時每天凌晨，都有近萬人上線聊天，」黃厚銘說起當時BBS的熱鬧景象。

高人氣的BBS站成為網路創業者的試驗地。1999年，巴哈姆特宣布脫離學術網路，轉型成為現今全台最大的動漫電玩論壇；2000年，由史丹佛校友與台大 資工系學生所籌組的商業BBS站KKcity也吸納大量使用者，盛極一時；祭出相片儲存容量衝出高人氣的交大無名小站，在2005年轉為商業公司後，更帶 起台灣部落格浪潮。

當其他未商業化的BBS開始面臨管理斷層時，由台大資工系學生杜奕謹在1994年成立的PTT則以團隊的管理分工，成功存活於「後BBS時代」，甚至吸納陽光沙灘、小魚與紫色花園2大BBS站，走向獨大。

專業分工、自由言論，PTT獨大

PTT公關部部長陳奐宇表示，杜奕瑾在創立初期，主動推動團隊分工，有別其它BBS站由創辦者身兼管理者與技術開發，PTT管理群已發展出帳號部、新聞活動部、法務部等多工職能，並納入法律系、政治系等非理工背景的成員，共同管理PTT。

尤其在巴哈姆特、無名小站相繼轉型後，PTT堅守非營利的原則，反而樹立起超然的可信度。「少了商業色彩，不但提升站上資訊的可信度，也創造多元自由的言論空間，」陳奐宇說。

至今，PTT站上擁有三千多個主題廣泛的看板，像是僅有小眾喜好的芭比娃娃板，或是交換小道消息喧鬧不已的八卦板，都共存於站上。「因為沒有營利包袱，無法存活在商業論壇中的小眾主題都能保留在PTT，」陳奐宇說。

高人氣PTT，起鬨文化熱潮

以文字傳遞的PTT，是現有唯一容許百萬網民在線，且不影響流速的網路媒介，因而吸引大量網民。成立20年的PTT也不斷吸納他站創新功能。譬如PTT網 民用來點歌傳達心意的虛擬P幣，就是仿自「小魚與紫色花園」的「花園幣」；又如Facebook廣受歡迎的按讚功能，PTT早有形式相仿的推文、噓文機 制。此外，黃厚銘指出，PTT提供的隱匿性，也貼近現代人既想群聚取暖，又想保有個人自主的矛盾心理，「呈顯了個人對社會的愛恨交織狀態，」他說。

他解釋，藉由網路連結與匿名的特性，PTT使用者透過網路認識彼此時，也能經由網路的屏蔽卸除現實裡承擔的人際壓力。黃厚銘以「流動的群聚」（Mob-ility）一詞，形容網友的互動。

2005年，PTT逐漸走向「大者恆大」，衍生的「起鬨文化」使得人氣節節攀昇。黃厚銘分析，PTT入口畫面顯示的在線人數，以「紫爆」象徵同一時間有 10萬人集中在單一看板等細緻設計，都鼓吹網友到PTT湊熱鬧。不少用戶邊看球賽轉播、最新熱門戲劇時，還一面登入PTT分享心得的「LIVE文」，就是 「起鬨文化」的最佳表徵。

鄉民文化「踹共」，社群認同萌生

眾多無厘頭，反映當下時事的戲謔詞句不斷在PTT衍生。例如取自「出來講」台語諧音的「踹共」，為釋疑事件經過發展出的「懶人包」解說法，自嘲自己是loser的「魯蛇」用詞，都顯示了PTT網友自成一格的用語特色。

至於已成為PTT使用者代號的「鄉民」一詞，則源自港星周星馳電影

《九品芝麻官》中的用語。2004年，站長調停板上紛爭時引用：「請看熱鬧的『鄉民』退到黃線外面去。」將帶有貶意的「鄉民」一詞，轉變為PTT網友認同的稱號。而這些獨創於PTT的新式語彙，經由新聞媒體援引快速傳播，形塑出台灣特有的「鄉民文化」。

因為認同PTT與鄉民文化，眾多「神人級」的高手潛藏其中，時常寫出驚豔四座的專業「圈內」文。不少看板也樹立起專業地位，例如名列前十大熱門看板的電影 板，即是電影熱賣與否的風向球。2007年，熱賣台幣五億多元的國片《海角七號》起初不被看好，但在PTT電影板上好評不斷後，開低走高逆勢創下國片票房 新高。

嘉惠眾多學子的留學板，也是學生海外求學前必訪的資訊站。

陳奐宇表示，近年Facebook崛起後，校園學子已不再透過BBS交換訊息，聊天社交。「每年暑假因應新鮮人入學的帳號申請潮，已鮮少出現高峰，」陳奐宇說。取而代之的是共鳴於公共政策、工作職場等議題的上班族群。

據PTT站方統計，目前用戶申請量每日仍有一千多名，年齡結構卻向上攀升，20歲以下的網友正逐年遞減。「儘管青年世代申請量減低，但用戶的使用年限卻延長了，」他說。

破解「萬人響應，一人到場」，展現動員實力

PTT大量的人氣也逐漸轉化為實際行動。黃厚銘指出，PTT創站初期，使用者在帳號、暱稱與名片檔多突顯個人的獨特性，如今的使用者更寧願以無名氏的「鄉民」身分展開行動。

2009年莫拉克風災釀成災情時，就有PTT鄉民率先於「八卦板」號召，並在短時間內籌組三十多人的「PTT鄉民救災團」，迅速成立災情平台，並募資南下救災。過去2年來，引起各方關注的野草莓運動、洪仲丘事件與太陽花學運，也都展現了PTT鄉民的動員能量。

沒有炫彩的特效，無須大量的網路資源，成立20年的PTT構築起的自由空間，讓大人物免去現實的壓力悠遊其中，也能讓默默無名的小人物化身專業神人，發揮影響力，各地的網民靠著PTT攜手串連，從虛擬世界走入社會，一起發揮「鄉民力量」！

【完整內容請見《台灣光華雜誌》八月號】

【文／吳恬儀】‧動腦 2014/07/30

炎熱的7月艷陽下，位於東京港區的駐日法國大使館中，正舉辦著一場盛大的派對。大使以法國人最自傲的頂級美酒、精緻佳餚，和時尚饗宴款待各方貴客。

表面上，杯觥交錯賓主盡歡，其實這是一家日本老企業翻身的舞台，一場縝密的行銷戰在其中悄悄上演。

只要是任何見證過時代變遷的老企業，應該都曾碰過類似的困境：進口開放，低價商品大量湧入，壓縮企業生存空間；或是消費型態轉變，使過去的經典商品乏人問津。或是產業外移，切斷在地的製造供應鏈，也帶來了無法預期的鉅變。

因此，如何順應時代演進、環境變遷，大膽提升企業的創造力、技術力、競爭力，就成為老企業經營百年屹力不搖的秘訣，也是所有渴望永續經營的企業，共同思考的課題。日本免洗餐具品牌WASARA，和老花眼鏡，如何扭轉劣勢搶占市場先機？

微利經營 咬牙苦撐

結果在這場派對中，法國各界名流、企業家們的話題，都圍繞在免洗餐具上。他們各個露出讚賞的眼神，一面品嘗著盤中美食，一面細細的把玩著手中薄薄的紙盤、紙杯，和刀叉。

原來，這些看似不起眼的杯盤，都是來自一家創立104年、專門製造免洗餐具的老企業「伊藤景」。

而第三代社長伊藤景一郎，看準了派對賓客名單，都是來自法國餐飲業、服務業的潛在客群，因此主動接洽駐日法國大使館，並免費贊助自家開發的新產品，果然在派對中獲得米其林名廚青睞。

不過就是用過即丟，隨處可見，便宜得讓人不屑一顧的免洗餐具，裡面會有什麼學問？其實，這正是伊藤景最苦惱的地方。自明治時代創業製作木片便當盒起家，伊藤景一直依附著食品、餐飲業生存，從裝冰淇淋的紙筒，到杯子蛋糕的紙模，發展出500多種產品。

然而，主要客戶的點心、麵包、糕餅店，最多僅會花費生產成本的5到7%在包裝耗材上，再加上廉價的中國製產品大舉入侵，日本免洗餐具產業，只能在微利中咬牙苦撐。

廉價紙盤 十倍翻身

面對先天的劣勢，和大環境的挑戰，伊藤景一郎深知，必須從產品低價競爭的關鍵問題著手，針對精緻餐飲市場開發出的高價品牌WASARA。「本來我們做的， 就是單價便宜到不行的拋棄式產品，但我想如果能使用起來更開心，並讓料理看起來更美味，即使是免洗餐具應該也有它的價值。」伊藤景一郎表示。

雖然骨子裡仍是免洗餐具，但WASARA的設計簡單、時尚，盛裝頂級料理也不損及其精緻感。

象牙白的方型紙盤看起來像一張被風吹動的小紙片，從外緣向中心微微內凹，其中一角呈現著波浪般的弧度，只要夾在拇指和手掌之間，便可以保持平衡，即使是在需要四處走動、交談的派對中，也不容易打翻。

和紙盤一起使用的竹製刀叉和湯匙，則輕巧圓潤，下緣有個小凹槽，正好可以架在盤子旁，不用擔心沾上了湯汁的餐具碰觸桌面。

為創造出接近陶器的高質感，伊藤景在製作上也十分講究，相較於一般紙餐具以紙張折疊、黏著成型，WASARA則是使用蔗渣和竹子作為原料，紙漿經過機器高 壓、高熱壓模的獨門技術，一體成型。也因此WASARA能保留無縫、無邊的外型，以及表面類似陶瓷般的觸感，可分解的特性，更便於在使用後回收，回歸大自 然。

WASARA高雅的設計，除了已經在銀座香奈兒頂樓的戶外用餐區使用，也開始在百貨公司等通路，以一個約100日圓（約新台幣33元）的高價位，對一般消 費者銷售。原先一個不到4日圓（約新台幣1元）的紙盤，經過設計，定價竟能翻30倍，不只讓人對免洗餐具改觀，也為伊藤景帶來新契機。

不過，如此高貴的價格，對於大眾餐飲市場而言門檻甚高，一聽到一個100日圓（約新台幣33元）的盤子，用畢即丟棄，就讓大部分業者退避三舍，如何將產品 的價值深植人心，是WASARA今後最大的挑戰。目前，WASARA已積極接洽瑞士生產魚子醬等高級食材的公司，可望藉此機會接觸到海外市場。

眼鏡王國 面臨困境

除了免洗餐具，眼鏡製造商也急著找出路。一直以來，日本的製造、加工業以技術打天下，一方面產業鏈分工細化，一方面每家工廠都對自己的產品充滿熱誠、精益求精，使得各行各業許多都藏有世界上獨一無二的絕活，也連帶創造出「日本製造」品質精良的好形象。

然而，近年來這樣產業優勢，也深受低價進口商品的威脅，面臨困境。福井縣鯖江市是日本眼鏡的製造重鎮，日本製眼鏡的80%都是來自這裡，2008年美國總統大選中，共和黨副總統候選人培林（Sarah Palin），也是鯖江牌的愛用者。

鯖江市自古以來冬季嚴寒，降雪量大、積雪深，村民只能困在家中做些小手工勉強餬口。1905年明治時期，當地村會議員曾永五左衛門，看準日本教育普及化、識字率提升，鼓勵村民農閒時從事眼鏡加工，果然順勢搭上戰後眼鏡需求激增的趨勢，進而造就了眼鏡王國。

到了1991年顛峰時期，鯖江市內眼睛相關企業已增加至900間。小從精密的螺絲釘，大到新材質的開發、鏡架的設計，每一個工序環環相扣、企業間緊密合作，形成了競爭力超強的產業聚落。

只是好景不常，西元2000年前後受到景氣影響，中國製低價眼鏡逐漸抬頭，日本製產品出貨量遞減，鯖江市眼睛相關企業陸續關門歇業，目前只剩500家。