創新領導 績效極大化

2016-10-07 05:03經濟日報 ▉顏長川

職場上的各級主管，每年的年度大戲就是在歲末年初時，跟相關單位或頂頭上司提出各種數據，甚至伴以激烈論證，最後大老闆拍板敲定「年度目標」，然後就帶領部屬埋頭苦幹去了。

經過幾年的磨合，一個蘿蔔一個坑，誰有多少生產力，大家都心裡有數。有經驗的主管已經練就一身百毒不侵的功夫，而且聽得懂老闆話中的三層意義：

首先，要有年底交出「極大化績效」的心態(Mindset)，並於年初就敢承諾「挑戰性目標」；其實這是柯維博士的「以終為始」的概念。

接著，目標一經「承諾」，「達標」只是及格而已，不達標視同犯罪；原來承諾等同簽下無形的契約，而主管必須要有「超標」的企圖心。

最後要切記，如果一直延用過去和現在的做法，絕對無法達標，主管必須要有「創新」的手法。要成為一個勝任的主管，每日該幹的活兒可多了。

經過多年的努力，總算爬上主管的寶座，還有一間專屬的小小辦公室，真是不易；這時候最忌諱整天躲在辦公室裡足不出戶，即使你是用心為部門籌畫藍圖、為部屬爭取福利，也會被批評為閉門造車，一點都不了解部屬和客戶。

每天必須走出辦公室，到所轄各領域或相關部門甚至是客戶處去「走走、瞧瞧、聽聽、看看」，才能察覺出部屬的問題和客戶的需求，這就是「走動式管理」(Management By Walking Around,簡稱MBWA)。

MacDonalds創辦人雷．克羅克(Ray Kroc)面臨經營瓶頸時，找來一群工人，鋸掉公司裡所有經理人以上主管的椅背，意思是不要主管整天賴在舒適的沙發椅上高談闊論，趕快和部屬一起出去拜訪主要客戶要緊。

八年級生或90後的年輕人已進入職場，現代的主管不能光憑自己的頭銜或一張嘴，就想叫得動這群年輕人，必須展現出「專業」而且發揮教練的技巧：說給他聽(Tell)、做給他看(Show)、讓他試試(Try)、看他做做(Observe)，不但要「指指點點(Feedback)」，還必須能根據能力和意願的高低組合，先將部屬區分為不同類型。比如新手、半吊子人員、半成品人員、獨立作業人員。

做好分類之後，主管還要能靈活調整自己的軟硬功夫，以四種方式因應，對新手不妨直接下指導棋、對半吊子人員可以雙管齊下和剛柔並濟、半成品人員則不要忘了多打強心針，至於能獨立作業的員工則放開雙手但也要睜開雙眼。這就是「教練式領導」(Coaching Leadership)。一個好主管必須是一個好教練，而且要像孔老夫子一樣能因材施教，才能和部屬同心協力共創績效。

此外，為何在主、客觀條件一樣的情況下，各級主管在年底會交出三種不同的績效？第一種是使用各種策略仍未達標，需要檢討。第二種是使盡洪荒之力勉強達標，繼續努力。第三種則是談笑用兵輕鬆超標20%，值得獎賞。

其間最大的差異是在於， 交出第三種績效的主管敢向頂頭上司承諾創造「歷史新高」的目標，且要求部屬要超標20%，然後每天用「走動式管理」和「教練式領導」與部屬共創高績效；他篤信「目標是追來的，不是喊出來的；績效是求來的，不是天上掉下來的」。在上下一心「天天追目標，日日求績效」之下，將團隊績效極大化。（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）