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【經濟日報╱邢憲生】

課堂中一位學員向我訴苦，「你看人家公務員的主管幹得多輕鬆，每年沒有淘汰一定比率員工的規定，不必面對叫誰走路的壓力。不像我們公司實施末位淘汰 制，要求每個部門每年都必須辭退績效位於最低7%的員工。問題是，我哪有那麼多的低績效員可供資遣？何況把人請走了，我還得另外找人來填補空缺。而且員工 都是我聘用、培養和領導的，假如每年都有7%的部屬不適任，那不也代表我領導無方、必須為結果負責？」

「你的情形還算好的，在我的公司裡，主管要求15%的淘汰率，你看我該怎麼辦？」另一位學員不禁發表了意見。為什麼一件立意良善、想要提升組織力的政策，卻造成了主管的困擾？問題出在哪裡？

記得待過的一家公司硬性規定，每年必須從組織中淘汰10%的不適任員工。由於各個次組織常為了誰的績效比較差、誰應該多交名單而爭執不休，大主管決定用主 管們公開投票及申訴的方式來決定最後的人選。這種運作模式雖然不能解決個人對績效上主觀差異的問題，不過至少讓主管在面對被淘汰的員工時，有了一個規避責 任、給自己下台階的說法。

有一年，一位同事負責的跨部門專案被公司因故取消。為了卸責及立威，大主管直接將同事列入了淘汰的黑名單。雖然同事的直屬主管力挺屬下的非戰之罪，而且在 他的堅持下保住了同事的飯碗，但是顯然評估的默契已被破壞，固定的淘汰制喪失了應有的客觀性。在懼怕以後會被找理由秋後算帳，同事沒多久就自動離職了。

其實末位淘汰的原本用意，是避免組織因人員不流動造成一灘死水的吃大鍋飯心態，而刻意設定的強迫去蕪存菁制度。基本上，是期望能在公平客觀地評比工作績效 的原則下，讓不適任的墊底員工另尋戰場，同時引進新的合適人員為組織的績效注入活水。由於固定的淘汰率會造成員工間不落人後的競爭心態，這也是許多以個人 績效掛帥的組織所樂於見到的。

然而，制度是人所建立與執行的，它本身就存在著不完善。末位淘汰固然可以提升組織的活力與績效，但也因個人利益及公平與否的衝突，造成組織與人員短視而相互傾軋壓的工作氛圍。這些利弊取捨成了許多公司接受或捨棄末位淘汰的原因。

為了讓淘汰制度發揮應有的功能，降低風險，有幾項原則是可以參考的。

首先，淘汰率不宜固定。既然淘汰是和個人績效連結，固定的比率只代表是為了淘汰而淘汰，喪失了原先的用意。

其次，員工之間的績效不宜相互比較。畢竟，績效的良窳是個人被賦予的目標以及主管對結果的評估所決定的，它充滿了主觀的色彩。想要公平地把不同的人做比較，只會造成彼此間負面的競爭。

此外，淘汰制度不宜為某一特殊事件服務。為了要合理化某些非因績效的辭退而去扭曲制度，只是讓制度的公信力破產，造成員工的抵制。最後，淘汰率是過猶不及，它直接反映了組織的信念與文化。捨什麼與得什麼必須要有事先的規劃，想要面面俱到是做不到的。

淘汰從來都是組織中對員工績效懲處的最後手段，它不但影響著當事人，也影響著其他留下來的人。如何妥善去做，使其成為組織競爭力提升的工具而不是阻礙，將是領導不可推卸的必要任務。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）