SharE KnowledgE

 
【經濟日報╱▉林安妮】 2008.06.13 03:37 am
每天早上7時，在印度AP州小村的台資萬邦鞋廠，準時響起一首由「台灣小調」改編成的「萬邦廠歌」。在雄壯的進行曲樂聲中，六面象徵萬邦和愛迪達的企業旗幟依序冉冉上升，萬邦的一天，隨即展開。
萬邦廠的所在地位在AP州和塔米爾省交界，這是一個純樸的農村，每天進出萬邦鞋廠的貨櫃車，都得在入廠前的羊腸小徑上，先與牛群爭道，接著再繞過S型的道路，來到被三面水塘包圍的萬邦廠區。
萬邦專為國際品牌愛迪達單一客戶代工生產運動鞋，在企業發展史上，有幾個時間點值得記憶：一個是1988年，萬邦前往大陸廣州投資，2000年隨著公司規模日益壯大轉進清遠，2006年再將大陸生產基地延伸到印度來。
萬邦執行董事陳清煙表示，愛迪達一向鼓勵旗下代工廠在不同國家設立第二生產據點，避免投資風險過度集中。這幾年，歐美國家頻頻指控大陸存在低價傾銷問題，迫使萬邦面臨嚴肅的分散風險課題。
最早，萬邦相中的第二生產據點是越南和印尼，這兩個東南亞國家都深受中華文化影響。在二選一的過程中，萬邦敲定了越南，不料，越南隨後也遭歐盟列入反傾銷名單，萬邦只好將眼光放遠，一放遠，就看到了金磚四國之一的印度。
勞力充沛 內需市場龐大
萬邦的企業標章是一個頭戴羽毛，看起來既自信又勇敢的印地安紅番頭像，英文企業名稱是阿帕契（Apache），兩者都清楚點出了萬邦的自我期許──像印地安紅番一樣冒險犯難，也像是阿帕契直昇機一樣，面對艱難，毫不畏懼。
在決心投資印度前夕，萬邦派出了一組考察隊伍，悄悄駐紮印度。他們租下公寓，一待就是好幾個月，觀察重點當地的風土人文、投資環境和關鍵的「發展潛力」。
在萬邦眼中，印度更勝另一候選國家印尼，在於印度人口高達10多億人，既能提供豐沛的勞力，也自然形成一個龐大的內需市場。萬邦判斷，印度的經濟正在起飛，市場飽和點也不會太早來臨，現在進入正是時候。
萬邦是AP州引進的第一家大型製造業台商，2006年1月，萬邦和AP州政府簽訂投資備忘錄，2月動土，6月整地，12月生產線動起來，誕生了第一雙「Made in India」的萬邦鞋。前前後後僅花了11個月，速度之快，讓不少外商大為驚訝。
陳清煙回憶，最早和AP州政府接觸的過程中，已充分感受到當地政府的招商熱情，AP州政府頻頻詢問需要提供那些服務，當時，萬邦只提出了一個期許，就是讓萬邦能在一年內出貨。
他形容，當年萬邦到大陸開創事業，血是用流的，現在來到印度，血更像用噴的。原因在於萬邦是前進印度的「先行者」，在沒有同業、配套商一同進駐的情況下，必須要在最短時間內從無到有、摸清印度大小事，並且上手。
陳錦郎笑說，印度不缺工，在動破土典禮當天，萬邦在沒有貼出招募告示的情況下，就已經收到了6,000多封求職信，過沒幾天，求職信更如雪片般飛來，一下子就多達上萬封，但如何挑選出適合的人力和訓練員工，就相當費時費力。
在創廠之初，萬邦選派了部分具有潛力的印度籍員工，到大陸清遠基地受訓，也從清遠調來了120位台籍和陸籍幹部，作為首批種子訓練部隊。當時，萬邦的工廠宿舍還沒蓋好，還包下了當地一家簡陋的旅館，充當萬邦之家。
人氣匯集 經濟規模漸成形
歷經一年多的運作，目前萬邦印度廠員工已超過4,000人，生產上軌道了，下一步就等配套商進駐，讓規模經濟更加發酵。萬邦印度廠的產能規模設計，高於清遠廠，說明對印度潛力相當看好。當時，萬邦在規劃工業區時，也預留了配套廠的進駐空間，一些配套廠也評估，只要萬邦的月產量超過20萬雙時，規模經濟就算成熟，屆時即可依序進駐。
根據貿協清奈代表處資料顯示，目前已進駐印度南方塔米爾州和AP州的台商，多以製造業為主。在鞋業方面，除了愛迪達核心代工業者萬邦之外，耐吉的核心代工業者──豐泰，也正在積極建廠中，兩大代工廠在產能拉高後，當地的配套鏈，也會更加完善。
據說，萬邦進駐Mamaru小村後，工廠附近的地價立即翻漲17倍。在幾千名員工陸續到位後，萬邦也帶動了鄰近地區的經濟發展，在萬邦員工返家和上班途中必經的電影院、商店，都因為匯集了大批人氣，經濟生活圈開始成形帶起。
（本文摘自經濟日報與經濟部投資處合作出版《天涯行腳──台商新視界》）
【2008/06/13 經濟日報】@ http://udn.com/

 
【經濟日報╱▉賴盈如】 2008.06.13 03:37 am
全球化的衝擊和技術革新，帶來企業再造的可能性，研發管理的模式也應隨之改變。
統一企業中央研究所食品開發一部經理鄭景元表示，面對全球性的整合與地方快速回應的壓力，研發管理有三大挑戰：集中發揮研發效能，提高地方研發效率，以及創造跨國研發機制。
為能同時回應三大挑戰，統一企業從基礎研究、應用研究與產品開發三方面，考量設置地點與機能。
鄭景元表示，基礎研究應接近產業群落、大學或專門研發機構，並集中管理，以便有效利用、建立與傳播基礎知識。
應用研究方面，設置地點應接近末端消費市場，著重於產品量產的技術與成果，並作為基礎研究部門與產品開發部門知識與技術傳承的橋樑。
在產品開發方面，設置地點一定要接近消費市場，以了解當地習性，並快速開發產品。
「研發一定要務實，才能協助企業成長。」2007年當選中華傑出研發經理的鄭景元說，務實就是以量化績效指標作為研發績效的唯一指標。
主要的量化績效指標包括有效專利數，除對業績有正面貢獻外，並可協助公司保護智財權。
再者，以技術降低成本，量化績效是年省金額。此外，成功開發新品，以及提升舊品品質，對業績和利潤會有實質貢獻。
他表示，研發管理機制與開發新品、降低成本、提升品質、食品安全、包裝機能、技術深度、人力專業等息息相關。企業外部環境在變化，企業也要變動適應，研發管理涉及許多層面，須以核心技術為基礎，對應全球化策略創新每個重要環節。
【2008/06/13 經濟日報】@ http://udn.com/

 
大師輕鬆讀 2008/06/12
鄉民力量大！組織一群人來行銷自己的產品，以往，只有大企業才負擔得起必要的工具和基礎設備；但這種情形即將改觀。
【文／克雷‧薛基】
組織一群人來行銷自己的產品，以往，只有大企業才負擔得起必要的工具和基礎設備；但這種情形即將改觀。現在史無前例地出現了一套引人注目的新式網絡社群工具，使得群體合作和集體行動變得更為容易。商業競爭的環境已有所改變，如何將新的社群工具運用自如，而非成為對抗你企業的阻力。
這會是一項未來各大企業持續不斷的挑戰；如果忽視了這些工具，不但會錯失最佳競爭契機，也將徒然耗費心力於無益的對抗中。社群工具之所以有用，是因為它們能夠讓組織鬆散的群體，在沒有正式的管理團隊來要求、甚至不是以營利為目的的情況下，仍然能同心協力達成共同目標。
如何運用網路社群力量
■分享資訊：分享資訊的行動能夠凝聚社群。
第一步：成員開始分享自己擁有的資訊，讓有志一同的人能夠欣賞
第二步：成員彼此合作，調整自己的行動以便與他人協調一致
第三步：成員開始協力創造出有價值的事物，並分享其帶來的報酬
■協力生產：新工具使得大型團體能在沒有財務動機的情況下合作，各種程度的貢獻都會受到歡迎，也都會受到充分的運用。
協力生產在網路世界中的最佳典範就是「維基百科」，維基百科在沒有聘請經理人、員工，也沒有正式工作流程的情況下，便達成了這樣的成果，反而是靠著網友自動自發寫作、編輯、潤稿、校訂，把所有該做的事都做好了。維基百科完全不具任何型式的組織，看來是很奇怪也不合邏輯，卻證明了這種性質的協力生產是可行的，也能夠成功。
■集體行動：要策畫有效率的集體行動非常困難，但新社群工具卻有極佳的表現，這為社會機構帶來值得觀察的挑戰。
舉例來說，電子郵件就是團體通訊的理想工具。電子郵件有以下多項優點：
1.幾乎不花成本。
2.不論是要寄給隔壁鄰居還是要寄到海外，都同樣容易。
3.幾乎可以立即傳送到世界任何角落。
4.就算收件人當時忙於其他事也沒關係。
5.要在同一時間寄給多少人都沒問題。
6.不需要先獲得任何人的允許才能使用電子郵件。
但工具本身並不能激發集體的行動，而是把過去妨礙集體行動的障礙給移除了。在障礙移除之後，世界便完全換了一個樣。大家就此能夠結合起來完成目標，而不是只能坐等既有的社會制度採取行動。
■工具和距離漸近的世界：小團體與大團體有許多不同，社群網絡之所以可行，是因為它能強化並促進團體間的連結。
社會資本含括了社會的行為與規範，分為下列兩類：
緊密資本—在比較確立的團體中，成員彼此關係的深厚程度
連接資本—與陌生人建立關係的意願高低
連接資本增加，就好比如果有人開口要借錢，你願意借的對象會變多。緊密資本增加，則好像是你願意借的對象開口時，你願意借的金額會增加。在小團體中，緊密資本通常出現在小群體中，而連接資本則通常出現在不同的群體之間。
■如何設計：在設計網路社群工具時必考量的兩個問題。
1.要吸引的是小團體還是大團體？
2.是要短期運作還是要長期經營？

 
【經濟日報╱王純瑞】 2008.06.11 03:33 am
一年前，宏達電在全球驚訝的眼神中，領先蘋果iPhone手機，在倫敦推出「HTC阿福機」，引爆「阿福機對決iphone手機」話題，打響HTC品牌知名度，「阿福機」成功為宏達電搶下第一個HTC品牌灘頭堡。
自創品牌 擺脫ODM魔咒
5月7日，宏達電又領先蘋果，搶先在倫敦發表鑽石機（Touch Diamond），這款以金字塔頂端客戶為主要訴求的手機，一上市就吸引各方矚目，甚至有死忠的用戶以「機帝」形容鑽石機的強大功能，顯示HTC走出自己的品牌之路，擺脫台灣手機產業只能做ODM的魔咒。
宏達電執行長兼總裁周永明手上拿著鑽石機、臉上帶著慣有酷酷的微笑，一個一個字說：「做二、三流品牌，沒有什麼意思。但是，要做像諾基亞、蘋果這樣世界一流品牌，實在很難，而且挑戰很大，不但要有原創性的創新，還要有強而有力的行銷和業務，更重要的是，企業的營運模式要突破、創新，更要與客戶的使用經驗相連結。」
宏達電投入品牌市場二年多，周永明深深了解做品牌的辛苦與喜悅。
周永明說：「做品牌真的很苦，只要一個產品做不好，就可能輸到脫褲子。」
可是他也深深覺得，「做品牌苦，但非常值得，台灣不要再浪費資源，大家都做ODM相同的事。」
提高品牌與市場定位
儘管周永明口口聲聲說，「不理會競爭對手做什麼」，但是，鑽石機一上市，還是引發「宏達電與iPhone手機一較高下」的熱門議題，等於把宏達電的「身價」抬到與蘋果一樣高。宏達電成為台灣唯一可以蘋果「平起平坐」的手機品牌，也搭上「蘋果熱潮」，獲得全球潮水般的免費宣傳。
倫敦首場發表會後，宏達電選在台灣舉行全球第二場發表會。當天，周永明上身是咖啡色T衫配西裝外套，再加上一條牛仔褲，一改過去正式西裝的打扮。
這一身裝扮像極了蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs ），加上鑽石機的話題性，叫人不聯想蘋果也難。
事實上，去年宏達電的阿福機，與蘋果的iPhone「相提並論」，很多人私底下都說「宏達電高攀了」。但他們又不得不佩服宏達電的行銷手法，為阿福機創造一股氣勢，有效抬高宏達電的品牌與市場地位。
今年宏達電趁勝追擊，搶先推出鑽石機，再次與蘋果一決高下，還是有人說，「宏達電怎麼比得上蘋果」，再次唱衰宏達電自創品牌與創新技術。
周永明一改過去的沈默，他信心十足說：「我在通訊市場也算是老兵，如果沒有實力，沒有創新，這些電信業老大是不會理宏達電的。這是非常現實的，怪不得別人，尤其在電信市場，講究的是實力，光靠交情是沒有用的。」
接著，他忍不住再加一句，「我們的團隊是非常強悍的，我們的產品是別人仿不來的，很多人總是說，宏達電沒什麼了不起，競爭對手馬上追上來了，事實證明，要仿宏達電的技術和創新是不太容易的。」
親密戰友全力支持與信任
宏達電今年成立第11年，二年半前，也就是2006年開始發展HTC自有品牌。在周永明的堅持下，即使在ODM業務時代，宏達電也堅持「創新」，絕對不做「me too」，使得宏達電不但成為微軟平台智慧型手機平台的「最愛」，微軟董事長蓋茲曾經多次為宏達電新產品站台「背書」，更贏得歐洲電信業者的全力支持與信任。
講到宏達電和電信業的交情，好到沒話說。包括歐洲的T-Mobile 、O2、Orange、伏得風、日本NTT DoCoMo等，都是宏達電在ODM業務時代的親密戰友。宏達電改變策略後，特有的通路策略，為雙方賺取更大利益，關係更形密切。
其實，周永明決定要做THC品牌時，人人看衰，甚至連宏達電的經營團隊，也不看好這項重大轉型，例如周永明自美國找來的行銷高手王景弘，一開始也非常不以為然。
王景弘當時擔任宏達電創意長，也是宏達電魔法實驗室（Magic Labs）負責人。王景弘用心良苦，把宏達電經營ODM的歷年獲利，與其他品牌手機獲利逐一比較，明白告訴周永明「經營品牌不見得比ODM業務獲利高，何必自找苦吃」。
團隊認同 放手一搏
宏達電執行副總莊正松是周永明政大企家班的同學，他在惠普13年，當時是惠普中國區總經理，對品牌操作瞭若指掌，深深了解台灣廠商自創品牌的挑戰。
莊正莊以「友直、友諒」的客觀立場評估，也不贊成宏達電自ODM轉型品牌業務。因此，他對周永明剴切說明，宏達電經營品牌「不易成功」，再三勸告他：「想清楚，如果失敗怎麼辦；一旦決定，就沒有退路。」
但是，周永明「不惜一切要做品牌」的決心，終於獲得宏達電董事會、經營團隊的認同、支持，大家決定放手一搏。
因此，當周永明自微軟挖角的設計高手陸學森，終於決定投效宏達電時，就像為品牌策略打了一劑強心針，接著莊正松也投入宏達電，宏達電的人才、智囊團更形堅強。
談起做品牌的決心，周永明語意深長地說：「這是取捨的決策，做品牌不能貪心，既然下定決心做世界一流品牌，就要『捨得』停止ODM業務，就要捨得停掉宏達電原有的Qtec、Dopod 二個品牌，專心經營HTC品牌。」
經營HTC自有品牌二年半後，周永明嘗到品牌經營的自信與喜悅。
微利競爭 浪費太多資源
他說，自創品牌後，公司的活力與以往大不相同，以前做代工時，沒辦法把所謂的創新具體講出來，但現在很多員工自動自發地把事情做得更好，因為經營品牌可決定產品的功能、外觀與價格，產品也要夠好才能賣得出國門，HTC品牌對內部的激勵與團結，這些都是以前沒想過的正面效果。
另外，宏達電決定經營品牌後，吸引許多優秀的人才加入。周永明說，「找到好的人、對的人，一起做對的事、值得做的事，是人生最高興的事之一，這些人才來宏達電，錢雖然賺少了，但是做起事情更有勁、也更快樂。」
周永明說，台灣真的浪費太多資源競爭微利的ODM業務，以台灣的人才、技術和資源，真的可以走出ODM業務，做一些不一樣的價值，發揮手機產業的全球影響力。
【2008/06/11 經濟日報】@ http://udn.com/

 
【文／黃麗秋】
企業怎麼樣可以讓員工呼喊：「就是愛上班啦！」
這答案，台灣大哥大知道。

 
‧能力雜誌 2008/06/04
隨著每年的驪歌輕唱，新世代如潮水般一波波從校園湧入職場。 因為生長時代的背景、經濟發展的環境、 父母的教養與呵護，造就新世代迥異的價值觀。 年輕世代的悠揚馬蹄聲，奔馳於職場，為企業主帶來衝擊，也帶來考驗。
【文／呂玉娟】
(攝影／高國展)
「我達達的馬蹄，是個美麗的錯誤，我不是歸人，是個過客。」鄭愁予的詩如是寫道。在現今的職場上，年輕世代的悠揚馬蹄聲，雖不知是否與企業「因錯誤而結合，因了解而分開」，但之於職場猶如過驛站般，短暫停駐，一站過一站。
這些職場過客，又被稱之為「閃跳族」。根據近日勞委會公布的一項調查數據顯示，2007年有80餘萬民眾工作未滿1年就離職，其中30歲以下的年輕人比例，高居各年齡層之冠；高達87％的30歲以下年輕人去年曾經換工作，而且每人平均1年換了2.7個工作，閃跳族的轉職率創下歷史新高。
104人力銀行也於日前公布，讓企業主及用人主管驚嚇效果十足的2007年新鮮人求職自傳十大「驚」句： 「我什麼都不會，但希望老闆給我一個機會，我一定做牛做馬報答你。」 「大學的時候不愛唸書成績不太好，但這並不影響我的努力和聰明才智。」 「我對工作上的態度是，我拿多少薪水，該做的就會做，但如果上位者，對待員工不錯，福利也好，那自然會更積極投入！」 「本人什麼都不好，就比較刻苦耐勞，什麼事都能配合，唯一不能配合的可能是錢錢錢，還有我的休假！」 ……。
漏網之魚的還有其他嘉言錄，也讓用人主管在心中呼喊著：「歐買尬」： 「只要你有錢，我就是忠誠的一條好狗。」 「最近我在處理一些事情，電話可能會漏接，也不會回撥，個人目前沒什麼收入，所以儘量省錢，沒事不要撥電話給我，最好用e-mail連絡。」 ……。
公主王子上班去
隨著每年的驪歌輕唱，新世代如潮水般一波波從校園湧入職場，因為生長時代的背景、經濟發展的環境、父母的教養與呵護，造就新世代迥異的價值觀。能力強、創意夠、態度好的新世代當然有；但也有許多新新人類有著說不得、容易不爽、抗壓性低、沒有時間觀念、不負責任、自我中心、缺乏敬業精神等特質。讓許多企業主與主管在「頭殼抱著燒」之際，直呼「職場新恐怖分子」或「公主、王子」來了。
針對此，1111人力銀行副總經理暨營運長吳睿穎不諱言地指出，「這種現象確實很嚴重。」他表示，現今的確有很多年輕人，對工作沒有什麼熱情，找工作時堅持要找「三八制」的工作，也就是堅持上班８小時、休息娛樂８小時、睡眠８小時，「準時上下班」列為求職第一要件。而職務內容越單純、越沒有負擔越好，因而逐漸形成低薪、低職位、低企圖心的「三低族」。根據1111人力銀行的調查資料顯示，超過40％的大學畢業生將求職目標放在祕書、行政、總機等工作，而這些求職者的理由是，「生活品質比工作重要。」
吳睿穎指出，造成這現象的原因，一是父母的過度呵護，甚至是溺愛；二是同儕之間的比較，比誰的工作輕鬆。「由於少子化的關係，這一代年輕人在父母呵護下衣食無缺，於父母的羽翼下受到過度的照顧，使得他們從來不需要努力工作，也找不出來努力工作的意義何在。」吳睿穎說道。
吳睿穎常聽年輕人這麼對他說： 「我媽對我說，你那麼辛苦上班才領個兩萬多塊，家裡又不缺你一雙筷子，媽會養你。」 「我們家門禁是10點，我不能加班到那麼晚。」 「我家並不缺錢，我只想找個準時上下班，可以兼顧生活品質的工作。」 「我隨便網拍做做就有錢了，幹嘛這麼辛苦？」 ……。
一句「沒關係，媽媽（爸爸）養你」，影響所及，造就「啃老族」的蔓延。常見30好幾還在唸書，大學畢業後，唸研究所，唸完一個研究所後，又繼續唸另一個研究所，沒有投入職場的準備。吃家裡、住家裡，父母還負擔昂貴學費。 又或者將考公職列為目標，補習衝刺公職考試，一年考不上，第二年、第三年繼續，生活所需全仰賴父母；甚至有人已考上公職，分發之後覺得工作不適應，也就放棄工作，繼續在父母的庇蔭下生活：也有人雖然找了工作，但做了幾個月，存了新台幣幾萬元，就把工作辭了，出國去玩，工作等回來再打算……。「如此年復一年蹉跎，30多歲了還在尋尋覓覓，何來職場競爭力？」吳睿穎憂心地說道。
迥異的工作價值觀
「年輕一代尋找工作的價值觀已經不一樣了。」美商惠悅管理顧問公司台灣分公司總經理魏美蓉如是說道。她觀察到，在M型社會的發展趨勢之下，新世代的人才也呈M型化發展。優秀的人才，學歷、能力、態度都很好，也是有的；但另一方面，所謂的「三低族」確實也越來越多，兩者之間的落差越來越大。
魏美蓉分析，「從生長環境來看，現在的七年級生，父母大約50來歲。他們的父母，工作生涯的黃金時代，也正是台灣經濟發展高速起飛時期。父母很辛苦的時候，他們可能還小沒有記憶，等到他們有記憶了，父母經濟上也都有了一定的基礎，因此他們很難感受到父母的辛苦。」在這樣的成長背景及家庭的支持下，七年級生會覺得自己不必太努力，加上少子化，父母對孩子生活上關照、呵護備至，使得他們形成了「我可以享受生活品質，我並不一定需要努力賺錢」的價值觀，這也影響到他們對於工作的態度，一旦要他們為工作多付出時，意願並不高。
另一方面，在教育部廣設大學、學院的政策下，大學錄取率創新高。在這個的時代下長大的新世代，不必費太多的力氣，就有充分的機會可以接受大學教育，順利取得大學學歷。學生時代太過平順，也使得抗壓性變低，企圖心沒有那麼強烈。「但是天下沒有白吃的午餐，進入職場學習，本來就要從蹲馬步開始。」魏美蓉強調，在職場上，員工的「自我激勵」比企業中的任何一項激勵措施及因子都更重要，「想要從工作學習、挑戰自我，追求自我成長的企圖心，是最重要的。企圖心不高，自我成就欲望低，動機也低。有做好當然好，沒做好也覺得無所謂，這是最嚴重的問題，也是職涯發展最大的絆腳石。」她說道。
魏美蓉強調，也許我們不需要求新世代像上一代這般地吃苦耐勞，把吃苦當吃補。但是，也要讓他們清楚地知道，實際與理想的落差。「例如：想以很少的努力賺很多錢，不願付出太多而想過有品質的生活，這是一種錯覺。絕大部分的人都一定要經過努力，而且是非常努力，才可以得到理想中的生活。」她說道。
魏美蓉指出，以目前台灣的國民所得來說，想要輕鬆賺錢，還有一段距離，「常有人說歐洲人店鋪五點就打烊，每年還可以度假１個月等。如果我們國民所得與歐洲國家並駕齊驅，或許還有可能過輕鬆一點的日子。生活型態與社會的財富累積有關，如果我們產業的附加價值是很高的，國家經濟體系持續微笑曲線兩端發展，隨著國民所得的提升，未來也許有可能較輕鬆過日。但基本上還是要與社會發展的現況相搭配，年輕人如果有想輕鬆工作、賺大錢的想法，目前還是個幻覺。」她說道。
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年6月號】

 
【經濟日報╱林婉翎】 2008.06.09 03:38 am
理性與感性，占據「品牌」天秤的兩端，如何取得兩者平衡，調和出最適比例的行銷策略，總是傷透行銷人腦筋。台灣精品品牌協會理事長王文璨一針見血地說，這一切都與品牌「定位」有關。
過去，企業設計品牌行銷策略，偏重「理性」面，訴求價格、品質與售後服務等面向，積極向消費者推銷產品的技術或功能面；但在此種行銷模式下，品牌和顧客的互動關係，顯得較生疏、也很短暫，通常銀貨兩訖後，雙方就不再往來。
品牌行銷 注入感性因子
時至今日，「感性行銷」的概念崛起，把行銷溝通的層次，拉到消費者的心靈層面，不少企業開始與消費者暢談，品牌抽象的態度、價值觀，用「感性的因子」，把品牌滲入消費者心中，打動他們。主打「幸福」配備的房車廣告，就是一個例子。
然而，品牌行銷究竟該多些理性，還是多些感性？沒有絕對的答案，王文燦認為，品牌採取的行銷策略差異，影響消費者的層面也不同，「理性行銷影響的是消費者的腦袋，感性行銷則是碰觸到消費者的心！」
知名作家、品牌行銷專家王文華與王文璨共同主持「品牌理性與品牌感性的對話」時指出，「人是感性的動物，但依所處的『情境』差異，消費行為首要考量的因素也不同。」
依照屬性 確認商品定位
王文華說，購買包包時，消費者心中的感性因子，往往會大過理性因子，因此會選擇美感勝於價格的商品；然而，當他們生病了，想找醫師看診時，潛藏身體的理性DNA，又開始澎湃，會想找一位技術高超，而非長相帥氣、醫術普通的主治醫師。
所以王文華認為，應依商品類別、屬性，先找出品牌的「定位」，是偏重品牌天秤的那一端，再決定行銷訴求，該多些理性、還是感性。
王文華舉例，啤酒廣告的訴求，就很明顯偏重「感性」端，企圖勾起消費者的「感覺」，所以拍攝視角往往會呈現，啤酒從杯子透出的金黃光澤與泡泡，來激發消費者對品牌的好感。
找尋理性與感性的平衡點
不過，品牌與消費者對話，除要在理性與感性間找到一個平衡點，王文璨強調，品牌要真正深入人心，還要加入「膽識」的元素，讓消費者感覺「拿著這項商品，就可以代表『我』這個人（That's me！）的感受。」
王文璨說，因應消費者的生活形態，已有許多的品牌陸續發展「個性化」商品。行動電話就是典型的例子。具有不同設計、功能的手機，吸引不同的擁護者，觀察每個人拿的手機，便能看出他的喜好、性格。
這使得品牌的概念，不只是一個識別標誌，已變成一個「人物」，而且是有「個性」的人物。王文華指出，近來，不少企業用「公仔」行銷，就是進一步把品牌的「個性」，從無形化為有形，把品牌擬人化，讓品牌與消費者，進行「人與人」的對話。
如台灣人壽推出的「天天都是星期天」、樂觀活潑的「台灣阿龍」；或是統一超商的「OPEN小將」，都是把品牌變成一個有個性的人，讓品牌「活」起來。
「與競爭者相較，品牌一旦有了個性，就擁有最大的差異化優勢。」王文璨說，品牌性格可表現在商品的每一個層面，如包裝、外型的設計。而商品行銷的每一項策略，也都呼應品牌的「性格」。
他用「低調奢華」形容LV手表的個性———外型簡約、樸實，不知情的人從遠方看，往往無法分辨品牌，一旦近看，卻都驚訝於它的精細雕功與高規格零件。
擬人化 描繪品牌個性
王文璨建議，企業塑造品牌之前，不妨就先試著把品牌「擬人化」，細心描繪品牌的性格，抽絲剝繭後的核心，「就是定位！就是品牌的機會。」
「品牌管理其實是管理『受眾』腦海對品牌的認知！」王文璨說，品牌不斷的和消費者溝通、對話，就是希望刻畫，品牌在消費者腦海的樣貌與性格，擬人化後、有自己個性的品牌，就像消費者的好朋友，使得品牌行銷不像在銷售產品，而是與消費者共創令人深刻的互動體驗。
王文華說，百靈Oral-B電動牙刷，前些日子推出新商品，特別設計一台「體驗車」，歡迎過路人上車體會新款電動牙刷的使用感受，就是品牌和消費者互動的一個例子。
品牌一旦擁有個人性格，不論採取理性或感性的行銷策略，都要依循著這項核心概念，與消費大眾溝通，王文璨說：「企業發展品牌，一路走來都要始終如『一』！」而這個「一」，就是品牌「性格」、品牌「定位」。
【2008/06/09 經濟日報】@ http://udn.com/

 
.經濟日報╱林錫金（中國生產力中心企劃訓練部協理）2008.06.08 03:06 am
自從1984年G. Lynn Shostack提出以服務藍圖（Service Blueprinting）來檢視服務產出過程，服務藍圖即成為服務流程分析的一個重要工具。
服務藍圖是一張正確描繪服務系統的圖案或地圖，猶如工廠的作業流程圖，可用來檢視服務產出的過程，有助於服務系統的改善和管理。最重要的是，服務藍圖可以很清楚地讓每一位服務提供人員了解其工作在整體服務系統所扮演的角色，以及工作表現對整體服務品質的貢獻，和對顧客滿意度的影響。
繪製服務藍圖，首先，用一個流程圖來描繪簡單的服務產出過程，接著針對每一個單項活動，服務提供者提出可能出錯的地方。服務藍圖包括服務傳送的程序、員工與顧客的角色、服務之有形與無形成分等幾個部分。
服務藍圖的繪製，主要依據服務項目的認定：以核心服務與附屬服務，按照時間先後順序排列，展開顧客和員工的互動情形，藍圖內的前場為服務的流程，後場為服務的提供，包括：服務準備與後續活動，並確認所有人員均包括在內。
透過服務過程和工作流程的邏輯化、具象化展現，服務藍圖可以發揮教育性、溝通性、整合性和顧客導向的效益。
教育性：服務系統以服務藍圖展現時，必須對服務系統的運作有深入的認識，透過服務藍圖，有助於各環節工作人員認識其工作在整體服務系統的地位與價值。
溝通性：服務藍圖提供管道讓一群人以具象化的藍圖為參考，相互溝通並分享心得，設定活動的優先順序，進而專注效力。服務藍圖的根本效益在以有效、易理解和有用的方式，向各階層的管理者溝通服務細節。服務藍圖將服務系統的複雜性加以簡化，彰顯原本隱而未顯的系統。
整合性：服務系統的每一部分都是相關的，不能孤立分離，每部分都影響整體系統的運作，也都受整體系統所影響。服務藍圖有助於將原本看來不相關的作業活動建立理性的連結，使得日常作業間的因果關係得以彰顯，有助於組織與管理，並可建立共同的基礎，以利於部門間和組織階層間溝通和分享知識，有助於提升決策品質和服務品質。
顧客導向：服務藍圖的本質是顧客導向的，一份結構完整的服務藍圖，相當於整體服務提供過程的鳥瞰圖，展現顧客與服務系統的重要互動，及合理的互動程序。這種圖示方法對於釐清服務要素非常有幫助，更有利於避免服務人員忽略重要但不明顯的過程，使得服務人員和客戶對服務系統取得共識。
【2008/06/08 經濟日報】@ http://udn.com/

 
期待周五下班後，到PUB認識新朋友嗎？這樣的社交方式已經落伍了。愈來愈多上班族周末寧可「宅」在家裡，對著電腦玩Facebook交友。繼先前網友假冒摩洛哥王子，現在連大陸總理溫家寶都有專屬的Facebook網頁，可見Facebook有多熱門。
蓋茲是愛用者 Facebook是眾多社交網站之一，有點像台灣的奇摩交友或愛情公寓，主要功能在透過社群連結來協助拓展人際關係、結交新朋友。類似網站還有很多，包括Friendster和My space也各有支持者。

 
【文／張玉琦】
 
在今年世界科技一百強中，共有四家亞洲企業，值得台灣科技產業密切注意。二○○六年起就殺遍電玩界的任天堂，一路直衝第四名。而有兩家新興市場的電信公司也不容小覷，分別是中國移動（第七名）和印度的Bharti Airtel（第二十一名）。另外，韓國ＬＧ電子（第二十名）從去年起由南鏞接任執行長後雷厲風行，靠著手機產品的亮眼表現，將ＬＧ打造成全球新興的消費電子品牌。這些亞洲企業快速成長，對台灣企業來說，未來絕對會是既競爭又合作的新關係。