SharE KnowledgE

人才是創新與服務經濟發展的基礎，然而台灣教育系統的運作與產出，對應到產業與市場的需求，卻已出現相當大的落差，影響台灣競爭力及創新發展甚鉅。教育體制如何與企業界的需求接軌，建構優質的教育平台，以培育符合全球化經濟所需的創新人才與領袖，是提升台灣競爭力的關鍵課題。

IBM在2006年進行的「全球CEO調查」發現，有高達四成的受訪CEO表示，「員工」是企業新概念、創新的最主要來源；IBM於2007年公布的全球人力資產研究報告中，也有近八成受訪者表示，「培養未來領袖的能力」是企業最大的挑戰。上述兩項調查結果顯示，企業創新與人才培育息息相關；但培育人才、特別是培養領導人才，對全球企業來說都非易事。

相對而言，台灣企業在人才培育領域所面臨的挑戰，更甚於其他國家。在全球性調查中，台灣在「教育系統是否符合產業需求」面向的排名是全球第22、在「大學教育是否符合市場需求」的排名是全球第27，均落後先進國家及亞洲競爭國，顯示台灣教育系統的品質和產業市場的需求之間的落差不小，人才培育工作與競爭激烈的市場有待更密切的銜接。

從填鴨被動

到啟發互動式教育模式

因此，台灣未來的教育，應突破傳統模式，由填鴨式、被動式的教育，轉變成啟發性強、互動性高的模式。對應到產業來看，就是要由提供零件及軟硬體的製造業，轉變成提供解決方案、以服務為導向的高附加價值產業。

現階段台灣教育體系培養的人才，大多偏向應用性較高的學識與技能，缺乏高素質工作者應具備的特質，如價值系統、社會責任感、情緒管理、服務觀念及自我形象等人格特質，以致新生代可能無法承擔組織賦予的重任，高階領袖人才培養不易。

人格教育對個人的發展具有關鍵的影響性，而人格的養成必須從小做起。因此，政府的教育政策應加強學生品格的養成，課程的規劃則應同時重視人文與科學，內在涵養與外在條件須均衡發展，年輕的世代進入社會後才能承擔重任。

IBM自成立以來即十分重視人才培育。長期以來，除了不斷提升員工的專業成長外，也關注各國社會人才的培養。2001年起，IBM每年都規劃1億美元贊助全球約50所大學，建立並發展與全球大學的關係網絡及研究交流。

其中主要包括「學院計畫」，大學院校申請、經核准為「IBM學院計畫」會員後，可由網站免費下載近2,000種IBM企業級軟體，作為學術研究與教學之用；「聯合大學研究計畫」則由大學提出聯合研究計畫書，IBM審核通過後，便運用軟硬體設備與技術協助校方進行研究，範圍涵蓋資訊科技、半導體、電子產業、氣候研究、生化科技、醫學等。

產學合作

企業培養人才不遺餘力

「訪問學者計畫」是由IBM公司協助安排大學特定教師，前往全球IBM研究中心參觀訪問；「課程開發計畫」由IBM不定期提供電腦軟硬體相關課程與特定資源，交由大學發展為課程。此外，IBM也提供學生實習機會、安排專家學術演講等，並經常與大學共同舉辦校園科學活動。

這些行動都彰顯了IBM的理念：期望運用IBM企業的資源與經驗，透過產學合作的模式，協助校方規劃與建構能與產業及市場銜接的高等教育內容。在傳統的教育系統下，大學與研究機構分立，互動與交流不夠密切，資源無法充分整合與利用。因此，IBM認為，必須建構一個整合型的教育平台，一方面發揮學術整合及交流的機制，一方面扮演產學合作的橋樑，才能開發創新能量、提升創新效率。

IBM為台灣培養人才亦不遺餘力。台灣大學率先通過IBM「聯合大學研究計畫」；清華大學則發展「服務科學」的研究與教學，並首創服務科學研究所，帶動台灣服務科學的發展。IBM也與陽明大學攜手打擊流感，並與政治大學合作發展「iCare協同創新」計畫，將科技創新應用於社會關懷領域，提供年長者與行動不便者即時的關懷照護服務。

針對以上教育相關問題的分析，IBM對台灣的教育環境及人才培育，提出下列建言：

提升教育系統內涵：以培養「創新能力」為目標來建構教育系統，例如從小培養溝通技巧、領導能力、解題技巧、啟發想像力等技能。另可調整移民制度、推動與全球大學接軌，例如進行教育交流、分校創建等，以吸引更多僑生，進而延攬海外人才。

促進產學交流：將學術界的「發明」帶入企業，轉化為「創新」，加速商業化，以避免產官學研各自為政，造成資源浪費，或是設計出來的產品、服務與市場需求脫節。政府應鼓勵異業結合，建立學術界與企業、知識與實務間的對話平台，包括鼓勵產學合作，串連校園課程與企業的研發設計專案。

強化創新能量：政府應促進學術界資源重組，創立共通、互助與資源共享的平台，並獎勵科學與工程人才的擴大培育，培養足夠的知識經濟工作者。值得注意的是，IBM的研究結果顯示，創新能量亦可能來自投入線上遊戲，例如有業者表示虛擬世界裡的互動，可以增加對使用者的瞭解，也可有效提升品牌知名度。

政府的當務之急，是建構具備國際競爭力的教育環境與產學交流平台，並輔以激勵創新的配套措施，才能朝向培育新一代創新人才、打造世界一流學府的目標邁進。

（作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問）

台灣民間將農曆七月稱為「鬼月」，是因為在民間的信仰體系中，認為七月是鬼魂離開鬼門關，在人世間活動的時期。由於鬼靈對人類具有危險性，因此必須透過隆重的祭拜儀式，提供大量牲禮以示虔誠，祈求鬼靈不要作祟人間。這樣的鬼月崇拜可以從生態環境與心理文化二個角度加以瞭解。

首先就「鬼月」的生態區位而言，農曆七月是一年的中間，農民經過半年的辛勞，應該有一段休養生息的時間，特別是七月天的華南地區，包括台灣在內，都是一年中最為炎熱的季節，酷熱的高溫一方面容易危及人類的生命，而且也容易造成家禽家畜的死亡與腐爛，間接影響人類的生計和健康。

華南地區的漢人從歷史經驗中，觀察到炎熱的七月天，容易發生傳染病或流行病，危害人群的健康與生命。因而發展出以建醮祈福的方式，祈求鬼靈不要危害人類。這就是為什麼瘟疫或癘病越嚴重時，舉行的祭典儀式規模就越大。此外，許多人都「結廬安居」以休養生息，也可以達到保平安的目的。

其次就心理文化的理解來說，為保護所有生命與生計的安全，在傳統社會中，透過祭拜和燒金紙銀紙的方式，祈求神明及鬼靈保護，具有安定心靈功能。簡言之，舉行祭典儀式的目的是要達到禮節規範。因此，只要保存社會倫理規範的精神，儀式可以隨著時代而改變。

從社會與儀式變遷的觀點，在滿足心理功能的前提下，「鬼月」其實也可以用一個和傳統很不一樣的方式處理，但卻可達到同樣功能。換言之，「鬼月」有可能變成「吉祥月」。

「鬼月」的龐大儀式固然有慰藉心靈的功能，但卻會產生許多副作用，對個人健康及環境保育造成重大影響。例如，為了避免「鬼月」儀式過量食物的腐壞，不僅需要長時間使用冰箱，而且也經常因為飲食過量而導致腸胃疾病。再者，燃燒金紙銀紙也會造成空氣的汙染。

明白了「鬼月」的生態與心理基礎，我們發現這些行為都是繫於一念之間，只要稍微改變一點點傳統，也可以天天是吉祥日。我們可以預測；在酷熱夏季裡，只要我們不要到處亂跑，參加各種「萬人活動」，而是「輕居簡出」，在家中或鄰近區域活動，不僅可達到心靈平靜，而且也會因而避免事故，減少傷害機率。

另一個結果是；如果不燃燒會產生汙染的物質，也不以大量的食物祭拜不可知的神靈，而是反求諸己，以戒慎恐懼的心，虔誠祈求天下無災無難，不僅可以保護我們的環境，更可以降低致病的風險。如果我們進一步從小我走入社區，關懷並服務弱勢者，我們的心靈將會走向一個更為清澈的境界。如此，「鬼月」也可以變成「吉祥月」。

全國電子總經理蔡振豪以「足感心A」的行銷思維，把3C通路商的自我中心思考，轉化成以客戶為尊的關懷，加強顧客服務的品質，塑造全國電子在顧客心目中的終身價值。以「終身顧客的經營」為目標，讓全國電子創造出一枝獨秀的業績。

但是，隨著3C通路市場殺價競爭愈來愈熾烈，全國電子的「藍海」正逐步移向紅海。因此，如何維持「讓客戶所感受到的服務滿意度比期望水準高」的價值，成為全國電子未來經營最大挑戰。

打動人心的廣告

行銷訴求流露濃濃本土風和社會關懷，攻陷消費者的心。

尤其最近一片漲價聲中，消費支出嚴重緊縮，全國電子在眾人驚訝聲中，逆勢推出「買冷氣享電費15期0利率」的行銷手法，祭出「平均一晚2元，就可以換一夜好眠」的廣告訴求，希望以創新的「節流促銷手法」，打動消費者的心，創造好業績。

許多人第一次見到蔡振豪，往往被他一口溜得不得了的台語「順口溜」，佩服到嘴巴合不起來，不但驚訝於他的辯才無礙，更折服於他的反應和急智。

談到全國電子「足感心A」廣告訴求，蔡振豪自有一套精闢的行銷策略。

蔡振豪說，全國電子「足感心A」系列廣告片，大都是他從生活中觀察到的點點滴滴，再透過行銷手法轉化出來的，「我喜歡自己寫廣告文案，再請吳念真導演修改、定案。」

全國電子先後推出「足感心A」獎學金篇的「500萬獎學金」、姐妹篇的「MP3終身免費維修」、圓夢篇的「春節圓夢金」、機場篇的「資訊電腦商品」、奶奶篇的「冷氣」、台大金榜題名篇的「開學促銷」、「二度就業」篇，以及此次新版廣告，都有濃濃的本土風味和社會關懷。

蔡振豪點子多、善於編劇、寫廣告詞，一句「足感心A」的企業形象廣告，不但深植消費者心中，也打響全國電子「感動行銷」策略，更為蔡振豪連續三年贏得廣告金句，並且成為永恆金句（連續三年得獎即為永恆金句）。

蔡振豪說，「行銷」是用心去聆聽耳邊嗡嗡作響的社會聲音，以同理心去體會微弱的社會大眾需求，所結合而成的「創意發想」，這種創意發想可以海闊天空、無邊無際、不受拘束，才有創意、有想法。

但是，經營事業不能光有「創意發想」，蔡振豪說，還要有「創意管理」、「管理創意」，才能把創意落實為好的行銷策略。

創意不能光發想

經營者要透過創意管理模式，剔除無法落實、不合理的點子。

蔡振豪說，「創意管理」是把「創意發想」落實為創意行銷的重要關卡，經營者要以「管理的條件、管理的環境、管理的目標」，作為創意管理的依據。

也就是說，當創意如雪片般出現時，經營者要根據經營條件、市場環境和營運目標所組成的創意管理模式，一一剔除不合理、無法落實、憑空而降的創意。

蔡振豪以全國電子推出「買冷氣享電費15期0利率」的創意行銷為例。

他說，通貨膨脹之後，伴隨而來的是消費緊縮，如何在一片漲價聲，說服消費者使用冷氣，因此，他把行銷人員聚在一起，認真討論如何找出「節流的行銷創意」。

為了找出消費盲點，落實管理創意，蔡振豪以一般臥室坪數五到七坪為準，挑選非變頻的聲寶一對一清淨冷氣機AUH25機型，以每小時耗電功率943瓦，每晚吹冷氣八小時計算，總共耗電功率7,544瓦，相當於每小時7.45度，每晚電費29.03元，以15期零利率付款方式來說，每晚冷氣電費約2元，以精算來證明「2元換一夜好眠」。

蔡振豪進一步說，有了「創意發想、創意管理」，接下來，就是管理創意，也就是執行力，每一個細節都不能放過，才能讓創意行銷徹底執行。

五品三很管理學

勉勵員工培養敏感、柔軟的心，體貼消費者，才能創造品牌魅力。

全國電子堅持「創造與累積獨特價值」。蔡振豪說：「只要是顧客要的，競爭者不會的，我們會；競爭者不能的，我們能；競爭者不做的，我們做。」

蔡振豪說，能展現獨特價值（value）的公司，才能創造客戶的願景（vision），也就是在那個行業中最具有競爭力的公司。

例如全國電子近年首創小家電、音響終身免費維修；保證最便宜，買貴主動退差價；推出維修簽名、二修賠償制度等，就是希望創造「讓客戶所感受到的服務滿意度比期望水準高」的價值。

蔡振豪說，全國電子「足感心A」、「感動行銷」不只是口號，而是消費者經過長期觀察、用心體會的企業形象，因此，員工的服務一定要「有心、用心」，顧客才能真正體會到全國電子的「感動行銷」魅力。

他並以提升「五品」勉勵員工，也就是提高「品味、品管、品格、品質及品牌」，讓全國電子的招牌更具價值。

至於企業應如何維持創新、展現獨特價值？蔡振豪說，「創意發想、創意管理、管理創意」可謂創意行銷三步曲，尤其創意發想是靠平日的養料供給、養成，透過文學、史學、哲學的涉獵，培養一顆敏感、柔軟的心，找出社會的需求。

因為有一顆敏感、柔軟的心，蔡振豪對人、物都有深入觀察，因此，全國電子「感動行銷」的點子，都來自生活的一部分，他將點子具體化後，由導演吳念真適切的詮釋，將全國電子的經營理念透過廣告影片、廣告詞傳遞給消費者。

曾經優游藍海的全國電子，隨著通路市場競爭惡化，消費力道下滑，一如其他通路商，如今也面臨微利化壓力。但是蔡振豪認為，這時就要努力讓衰退的品牌往上提升，也就是啟動品牌再造。

依照蔡振豪品牌再造的「三很哲學」，經營企業首先是「很少」，亦即企業資源有限，不要把資源放在不夠強的領域，尤其競爭白熱化，業界老大還能吃肉，第二名勉強喝湯，第三名就非常辛苦了。

其次是「很深」，企業經營品牌，必須深入消費者心底，才能刺激重複購買。最後要做到「很細」，從產品到服務流程，所有的環節都要細心顧及，才能和競爭者區別，真正擄獲消費者的心。

資訊通路配銷商曾經被譽為「通路是王」，但近年飽受虛擬通路（電視、網路購物通路）、大賣場以及同業熾烈競爭，2000年景氣開始反轉，「賺3%管理的錢」成為資訊通路配銷商追求的生存之道。

但是，捷元電腦副董事長葉啟棟「不服輸」，一心想要「走出自己的路」，希望在「紅海」的通路市場，以一套創新的經營模式開發捷元電腦的「藍海」。

投入B2B電子交易平台

因此，自2000年通路市場開始走下坡，在市場一片殺聲隆隆的競爭壓力下，捷元積極著手進行體質調整，例如各項費用的節省方案，包括成本管理、貨物運送路線規劃，希望靠著管理走過不景氣。

「認命不認輸」的葉啟棟，面對通路市場不景氣，他先在董事長室成立策略規劃小組，開始研發適合捷元的ERP系統，並於2001年開始進行B2B電子交易平台規畫作業，投入ERP系統改版。

一般而言，企業導入ERP，最大的障礙就在於員工的適應度及排斥性。但是，捷元本身從事資訊產業，公司員工對於個人電腦科技的適應度會比一般企業來的高，所以捷元一開始導入時，並沒有太大的困難。

事實上，看似容易的ERP電子化，卻是捷元投入B2B電子交易平台挑戰的開始。

在同業紛紛投入ERP之際，捷元也於2001年開始規劃ERP系統的改版，由於一開始很順利，葉啟棟原本以為，很快就會完成電子化。但是，直到2004年捷元ERP系統才上線，2005年才推出B2B電子商務網站，遠比預估的時間晚很多。

電子化長達五年的時間，葉啟棟形容自己和捷元就像是「閉關修煉」。他自我評估，如果沒有達到武林高手的境界，替捷元找出未來的發展模式，未來的營運挑戰「只會增加不會減少」。

在這段時間，捷元的業績表現，一如通路市場景氣般「持續走下坡」，年營收由100億元持續往下探，而且連續三年沒有發放股利。

儘管葉啟棟面臨的壓力，不言可喻，但他堅信，捷元以PKI技術為基礎，打造一對一報價的電子商務交易網站，一定可以走出獨特的經營模式。

葉啟棟經過五年「電子化修煉」，終於在今年公司的20周年慶，成功運用B2B電子交易平台模式，繳出漂亮的成績單。

捷元去年營收65.84億元，稅前盈餘1.92億元，稅後淨利1.78億元，每股稅後淨利1.97元，創近五年新高。

葉啟棟擺脫通路市場不景氣的關鍵，除了產品策略正確，陸續引進眾多高附加價值產品，例如引進新世代人工智慧寵物Pleo，一炮而紅。最重要的是，堅持B2B電子交易平台的經營策略，經過多年推廣，終於突破瓶頸，並且獲得初步成果。

引進高附加價值產品

捷元目前是台灣前三大資訊通訊通路代理商，代理海內外知名品牌60餘項。全省依地區分設有三大發貨、服務運籌中心、八個營業據點、100多家捷元電腦聯盟服務據點，以及6,000多家服務經銷商。

葉啟棟說，透過B2B電子交易平台，捷元可以快速佈達產品訊息，讓經銷商第一手掌握各類產品脈動及精準的市場價格，與供應商合作各類的產品行銷活動組合，創造出多樣的產品獲利模式。

他進一步說明，B2B電子交易平台的接單成本遠低於先前人工接單成本，可以將相關人力移轉至開拓新通路及高附加價值產品。目前捷元已有40%的訂單來自經銷商的電子平台下單，顯現客戶對於電子交易平台高度認同，也確定了捷元與其他同業經營模式上的差異，進而提升在通路上的價值。

葉啟棟回憶，決定採用PKI（公共鑰匙基礎建設，Public Key Infrastructure）技術，用於電子商務網站身分認證時，「的確面對內部、外部很大的壓力，因為真的很難把當時的決策和環境因素，對所有的員工和股東說清楚、講明白。」

堅持採用PKI工商憑證

事實上，葉啟棟決定採用經濟部商業司發行的工商憑證，做為電子商務網站身分認證機制的原因，主要考量價格、安全性和公信力。工商憑證具有法律效力，等同公司大小章，可以進行勞健保業務，也內含許多公司隱私與資料，因此，企業不會輕易將工商憑證外借。

葉啟棟一針見血表示，「工商憑證效力等同公司大小章，外借他人的機會大幅降低，競爭對手也難透過人情方式，了解捷元的定價折扣。」

B2B政策決定採用PKI定案後，葉啟棟隨之展開行動方針。捷元先針對全省員工舉行說明會，後來才針對經銷商舉辦說明會。

葉啟棟表示，在推廣、協助經銷商申請工商憑證時，因為經銷商不熟悉申請流程，多會要求捷元員工提供協助，「這也增加捷元同仁很多額外的工作負擔，」他說，這讓某些員工希望公司能夠改弦易轍，採用其他更方便的身分認證措施。

值得一提的是，捷元採用工商憑證除了技術上的問題外，有許多問題在於申請流程的複雜性，降低經銷商申請的意願。

葉啟棟舉例說，「企業申請工商憑證時，必須先找出公司辦理營業登記時，所使用的大小章。」他指出，許多企業並沒有做好公司原始大小章保存、證明，使得捷元在推廣工商憑證，面臨許多繁瑣的問題。

其實，為了確保工商憑證的嚴謹度，經濟部商業司還規定公司負責人必須到場申請工商憑證，這種申請流程讓經銷商為之卻步。後來在捷元的努力下，經濟部商業司才同意放寬規定，兼顧申請的嚴謹度和便利性，同意以郵寄申請工商憑證。

歷經種種艱難，後來捷元還是順利完成這項挑戰，「一個月內，捷元網站就有2,000到3,000家經銷商，利用工商憑證完成交易。」葉啟棟說，目前一個月大約有四成營業額以B2B的方式交易。

成功交棒 不斷接受挑戰　

葉啟棟自許，捷元將成為「最有價值的通路商」，他深切了解，在產品與價格差異化極小的情況下，通路商的競爭關鍵在於客戶服務的精緻度，透過B2B交易平台，捷元將拉開與競爭對手差距，走出自己的藍海經營模式。

確定B2B交易平台的營運模式成功後，葉啟棟決定，今年7月1日把他擔任20年的捷元總經理職務交棒給副總經理劉長順，他自己則升任副董事長，將站在另一個角度，思考企業未來發展，他還要再次「挑戰自我」。

劉長順加入捷元經營團隊前，旅居美國多年，曾服務於美國SONY電子，具品牌經營及管理規劃經驗，去年加入捷元團隊擔任副總經理，期間負責多項內部組織流程改造專案，以及統籌規劃各類產品代理線。接下來，劉長順要帶領捷元挑戰下一個20年。

創新是帶領經濟發展、提高國民所得的關鍵驅動力；然而令人不解的是，儘管在各個創新指數的國際評比中，台灣表現優異，但台灣的創新投入並無法成功地轉換成國民所得的提升，以致近年來整體及個別企業在全球市場的競爭優勢逐漸消失。因此，必須客觀檢視台灣的創新瓶頸，找出並克服阻礙台灣將創新轉變成實際價值的因素，才能協助台灣經濟脫離泥沼，再創高峰。

近年來，台灣企業與民眾對經濟的信心可謂備受打擊。產業形態和生活水準與台灣相近、但始終落後於台灣的南韓，人均國民所得在2004年超越台灣，不但從此站穩領先地位且逐漸拉開雙方差距。南韓的大幅躍進凸顯出台灣的停滯不前。若再從全球評比的角度觀察，過去十年來台灣國民所得一直在原地踏步，全球排名始終停留在20幾名。

競爭力衰退　國際排名逐年下滑

國民所得長期停滯其實只是表象，問題癥結在於競爭力衰退；近幾年台灣整體的全球競爭力與企業競爭力都逐漸下滑。在世界經濟論壇（WEF）、瑞士洛桑管理學院（IMD）以國家或經濟體為單位的國際競爭力排名中，台灣國際競爭力從2005年起逐年下滑，2007年在WEF的排名更被南韓超越、在IMD的排名則被中國大陸趕過。

企業競爭力，與國家整體的全球競爭力、經濟成長更是息息相關。根據WEF的全球競爭力分析架構，列入評比的國家依人均國民所得的高低，其全球競爭力依序可分為三階段。第一階段是「因素驅動」，處於此階段的國家人均所得低於2,000美元，主要是以天然資源作為競爭力的基礎；第二階段是「效率驅動」，此階段的國家人均所得介於3,000美元至9,000美元，競爭關鍵在於有效率的生產流程；第三階段是「創新驅動」，是人均所得高於1.7萬美元的國家，此階段的競爭優勢來自研發創新等知識密集的智慧活動。

歐美等已開發國家屬於創新驅動階段，南韓因為人均所得已突破1.7萬美元，正式躋身創新驅動階段；台灣由於人均所得長期停留在1.4萬美元左右，無法突破由效率驅動到創新驅動的轉型期。由上述數據得知，台灣若欲迎頭趕上已開發國家，除了維持既有的效率優勢，更應在創新上多加著墨，轉型為創新驅動的經濟體。

維持效率優勢　轉型創新驅動經濟

若單獨由創新指標來看，事實上，台灣在各創新指數的國際評比中都有優異的表現。在世界經濟論壇的創新因素評比，已連續二年進入前十大（2006年第八、2007年第九），與亞洲其他主要競爭國相比，堪稱表現不俗。何以台灣的GDP值卻遠低於歐盟的平均值，在亞洲四小龍也敬陪末座？

針對這個疑惑，台灣IBM組成專案團隊，透過不同角度的觀察與檢視，並動用IBM全球的資源和經驗，期望能提出協助政府與企業突破創新瓶頸的有效建議。我們深入分析後發現，台灣雖然在各項創新指標中表現亮眼，卻面臨三個創新的關鍵議題：

一、台灣的研發欠缺原創性。台灣專利的引用指數及科學關聯指數，與日本、南韓、中國相比都偏低，顯示台灣的研發多屬於改良型專利，導致附加價值不高。

二、台灣的專利並未有效的商業化。由於專利應用價值偏低，台灣在國際社群所註冊的專利，無法順利被企業採用，轉化為商業價值；這也是台灣目前仍處於技術輸入國的主因。

三、台灣的創新應用侷限在產品研發，無法擴及服務與市場創新，從更廣義的角度來探討創新的契機。台灣過去的創新研究與實務，多半圍繞著產品創新，忽略了服務與市場創新才能為企業創造跳躍式的成長。針對女性及老人電玩市場開發的Wii，就是一個最好的例子，這項市場創新使任天堂公司起死回生；華碩的Eee PC也開創了低價電腦市場；另外，諸如iPod加上iTune的服務模式創新，更為蘋果拓展MP3商機。

成長雙引擎　製造服務雙頭並進

從經濟發展的現況來看，製造業與服務業是台灣經濟成長的「雙引擎」。2007年，服務業產值在整體GDP的占比超過70%，成為台灣最大的產業，但它對GDP成長的貢獻率卻不到3%，只略高於製造業約一個百分點，可見服務業附加價值生產力偏低，是導致台灣GDP成長停滯的主因之一，也使台灣的服務業長期處於入超狀態。

而對製造業來說，過去台灣的產業發展集中於高科技，其中尤以資訊電子工業表現最為亮眼，儼然成為經濟發展的重要支柱。然而，台灣廠商大多以效率導向的「代工」模式，取得競爭優勢。隨著中國、東南亞國家挾著廉價勞工崛起，使得台灣高科技產業獲利率，在2000年到2005年間由8%劇降至0.42%；代工模式使台灣製造業者無法貼近全球市場、掌握市場需求，也限制了企業的創新視野。

IBM昔日的營運模式與台灣的經濟結構有相似之處，兩者起初都以硬體製造為導向。然而，IBM歷經90年代初期的變革與近五年來的二次企業再造，已經成功的轉型為「以服務為導向」的全球整合型企業，2007年，服務業務營收已占整體營收的55%，希望IBM的相關經驗與作法能夠成為政府、產業與企業進行再造或轉型時的參考。

IBM從自身轉型成功經驗出發，並以全球化競爭的視野，透過深入檢視、分析與研究台灣現階段所遭遇的創新瓶頸，建議政府應從「提升研發與品牌行銷能力」、「設立服務創新組織」、「強化經商環境」、「優化教育平台」及「建構國家級的創新平台」等五大主軸著手），運用資源整合力量，以服務為導向，凝聚內外部智慧，使台灣產業早日脫胎換骨，繼續在國際舞台上發光發熱。

（作者是台灣IBM公司業務諮詢服務事業部首席顧問）