SharE KnowledgE

除夕過午，一位神情落寞的婦人，來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯，她因為工作無法回家團圓，希望趕在除夕晚餐前，將兩件毛衣寄回家，送給兩個孩子做為過年的禮物。值班的快遞員一看，送達的地點要開兩個半小時的車程，想到回程可能錯過與家人團聚的時間，心裡老大不願意去，但在公司價值「使命必達」的驅使下，勉為其難地前往。

當毛衣送到小孩子手中，祖母要孩子們穿上，並向快遞叔叔道謝，這位快遞員突然覺得自己彷佛代替媽媽的手，將愛送給那兩個孩子，頓時感到自己的工作很有價值，也深以工作為榮。

這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中，已成為員工工作的「行為準則」，也形成一種「信念」，每位員工都實踐這個信念，時間久了，自然形成「企業文化」。

無形的企業優勢

CQ不只是標語。想想「披薩熱到家」與「使命必達」的例子；透過實踐信念，建立鮮明企業形象。

文化雖然無形，力量卻處處可見。披薩店嚴格規定在時限內將熱騰騰的披薩送到顧客手中，不能讓披薩冷掉，否則顧客就不會再次光顧，於是，「披薩熱到家」成為員工工作的行為準則。

迪爾（Terry Deal）與甘迺迪（Allan Kennedy）在《企業文化》（Corporate Cultures）一書中明示：「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則，一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡，事情如何完成」、「組織成員間的互動關係」。

台大商學研究所教授陸洛更具體地指出，企業文化必須具備兩項先決條件，一是具體的價值觀，看事情的角度、方法；一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。

當組織上下都擁有強烈的CQ，就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上，也就是每個人的CQ強，文化力強，企業也會強；反之，CQ弱，文化差距大，企業也跟著式微。

文化差距大，代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距，例如想要建立創新的文化，大部分團隊成員卻不敢發表自己的想法，也不願接受新任務，創新文化就很難形成。

CQ是企業的無形優勢，也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ，如台積電、台塑、奇美、鴻海等，他們在強者圈加入CQ，形成強者愈強的循環；但多數企業忽略CQ的存在，或只是牆壁上的標語，徒具形式。

兩方面長期累積

由上到下：企業創辦人貫徹個人價值觀、處世哲學。由下往上：透過員工認同，形成共識文化。

強勢文化的形成通常有些歷史典故，就像中元普渡，政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜，但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品，不約而同地完成這項重要的儀式，這就是文化。

企業文化也是長時間累積而來，主要來自兩方面，一是由上到下，從企業創辦人開始，將個人的價值觀、人生觀、處世哲學，貫徹到組織，形成人和人相處的模式。如王永慶將勤勞樸實、追根究柢的人生觀，貫徹到台塑文化；施振榮以不做老二的創新精神，創立了acer品牌，並落實到組織文化。由此可知，創辦人如果想塑造強勢的文化，先要釐清自己的人生觀、價值觀。

此外，強勢文化也與領導人特別重視有關。政治大學IMBA教授李瑞華指出：「尤其是這些行為準則會影響企業的生存時，更會特別要求員工做到。」

例如，台積電董事長張忠謀特別重視「誠信」，因為客戶往往會將新產品的設計稿交給研發部門，如果工程師將資料洩漏出去，不僅會失去客戶，其他客戶對公司的信任也會蕩然無存，公司也難以生存下去。又如鴻海重視執行力，因為製造業已經進入微利時代，在製造流程上要確實執行每個步驟，以達到品質、速度的要求，才能維持有限的利潤空間。

文化也是由下往上形成。當員工都認同這樣的行為準則，也符合大多數員工的期望價值，最後組織上下便會形成共識、文化。

通常在高層人事交替或接班時，員工的聲音較容易從交替的空隙發出，獲得高層的重視。例如，廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化，到了第二代，由於員工平均年齡不到40歲，當時便採納員工提出的「健康、快樂、希望」價值觀，這些充滿情緒意涵的字裡行間，充分展現年輕一代不再追逐物質生活，而是追求心靈成長，與原來的文化並不相背，但又比較貼近大部分員工的期望。

哈佛商學院教授大衛．麥斯特（David H. Maister）在《企業文化獲利報告》（Practice what you preach!）中指出：「企業文化取決於員工的態度，員工態度決定了公司賺不賺錢。」

所以無論是由上而下或由下而上的力量，員工要能認同並遵循公司文化，文化才能形成力量，也是CQ強的重要關鍵。（本文摘自9月號《管理雜誌》）

再好的企業也會面臨將才流失的壓力，旗下擁有九個餐飲品牌的王品集團，向來重視人才的留任，除了「員工入股分紅制度」，王品集團董事長戴勝益獨創的求教制度「王品之師」，也是成功留住優秀人才的秘訣之一。

戴勝益說，「求教於王品之師，成功的可以學習，失敗的可以借鏡。」

王品最初推行「王品之師」，是希望能與人才共同成長。

以往，戴勝益向他人請益時，總會拿出自製的筆記紙，寫下他想與員工分享的重要觀念，以及值得省思的話語和做法。後來，他決定將這些人師直接請進公司，提供同仁與業師面對面的求教機會，為他們牽起人際網絡的第一條線。

每周五，是王品經營團隊「中常會」的請益與討論日。早上9點半起，中常會成員要參加「王品之師」的課程活動；下午1點10分起，則是召開力行「言者無罪，不言者才有罪」規定的討論會議。

王品1996年7月12日，啟動這個企業內訓的機制，第一位「王品之師」是劍湖山世界董事長游國謙。

大師授課…學員受益

戴勝益說，10年多來，這個機制從未間斷，包括副總、總經理級以上與各部門主管的中常會成員，沒有人離職，隨著事業體的擴大，從原本的12位增加為27位，其中台灣20位，以及在大陸透過視訊上課的五位。

戴勝益把「王品之師」定位為大師授課、而非專家演講，以「我的人生體驗與成功之道」為題，固定邀請各行各業頂尖人才，與中常會成員分享成功和失敗的人生經歷。他發現，幾乎沒有講者講述個人專業領域的話題，而是分享人生一路走來的風雨歷程。「這對王品之師和中常會成員來說，都是最為珍貴的人生收穫。」

隨著講者回頭檢視一生奮鬥成長的過程，看著講者從基層做到高層的照片，「王品之師敘述著人生故事的同時，王品團隊也彷彿走了好幾段的經營管理旅程。」戴勝益認為，這就是提倡向「王品之師」學習的根本精髓，「為王品人才戴上各副不同的人生眼鏡，不僅能促動他們的學習力與競爭力，更能導引出與王品共同成長的最佳策略、方向及價值觀。」

人的一生起起落落，沒有人永遠能站穩成功的高峰。有兩位曾經從「成功嶺」慘跌至「失敗谷」的企業家，也名列「王品之師」。戴勝益認為，很少人會願意說出自己的失敗經驗，尤其是原本在商場上叱吒風雲、意氣風發的大企業家，但這就是千金難買的學習機會。

他說，「要懂得研究雪中送炭的『雪』，知道他人失敗的原因，王品集團才不會誤踏冤枉路。」

光男企業生產的肯尼士運動器材，曾在國際市場占有一席之地，在股市萬點時，創辦人羅光男曾有新台幣60億元的身價，後來因資金周轉問題，股票下市，公司破產，欠稅2,000多萬元後主持「谷關大道院」。

當他受邀為「王品之師」時，相當感動，分享了外人不知的三個失敗原因。鴻禧集團負責人張秀政，也大方暢談他的失敗教訓。

事實上，「王品之師」沒有演講酬勞和交通費用。戴勝益認為，即使支付再多的演講費，也不足以彌補這些企業家前來的金錢損失，「給多少錢都是失禮，重要的是王品之師，一日為師，終身為師。」

他強調，重視師道的表現應是「真心以禮求教」。所以，在邀請「王品之師」時，基本的聯繫作業和必要禮儀，勢必做足，再提供歷來受邀者名單，並做出兩大保證：一無記者、二無錄音。「一旦企業家卸下心防，就會真誠的表達自己，分享難能可貴的人生經歷。」

尊師重道…相待以誠

就像是古代拜師，極為慎重，求教弟子會準備束脩，正式向老師叩首行拜師禮，王品會登門拜訪同意為師者，致贈「王品之師」獎牌。只要成為「王品之師」，王品每年會寄三次卡片問候，更特別的是，戴勝益會在大年初六送上精挑細選的大禮，至今200多位「王品之師」，每年都會收到有趣的王品束脩。

有一年，他送上每位「王品之師」三顆南非駝鳥蛋，象徵「王品之師」的珍寶意義。戴勝益笑說，現在才8月，他已經在物色明年要送王品之師的大禮。他強調，這就是王品尊師重道的表現，「唯有學生表示如此心意，身為師者才會竭盡心力的傳授一切。」

「王品之師」制度，帶給王品人才無價的人生智慧，也引領他們視野開拓。中常會成員，除了身著西裝以示尊重的坐在會議室裡，振筆疾書，也會有機會參訪各大機構和企業，例如，統一、台積電、總統府、台北市政府等，將學習情境拉到師者私塾的環境，一探「王品之師」成功之秘。

認為「人才多，企業就大」的戴勝益，為了長期帶給人才學習刺激，從未重複邀請同一位「王品之師」，用「學無止盡、多方求教」來激勵內部主管持續精進。他說：「要請益的對象太多了，優秀人才不會自滿於學已足夠。」

多方求教…開拓人脈

此外，他還細心安排中常會成員與「王品之師」的交流方式，例如每位主管在活動開始前，要依序與「王品之師」交換名片，會後還要一一合照，目的在為人才拓展人脈，鼓勵日後能發展個人的學習網絡。

企業教育訓練要有成效，主導者以身作則是關鍵。戴勝益強調，因為「王品之師」，他改變了過去狹隘的視野，學會從各種層次和不同角度，宏觀思考企業經營的成功之道。

在競爭激烈、員工流動率高的台灣餐飲業中，戴勝益建立「王品之師」的機制，不斷地借鏡於同、異業，使王品弟子的內力倍增，「藉著學習的精神，留住王品將才的心」。

一位出身於政治世家，卻對政治完全沒概念的國小老師，因從政的父親和哥哥在意外事故中喪生，而出馬參選國會議員候選人，面對的敵手是位選戰經驗豐富的地方鄉紳，他卻能順利當選，進而擊敗黨國大老，成為日本最超人氣的總理。

以上是創下日本收視冠軍偶像劇《Change》的劇情。《Change》從角色到情節安排，雖屬戲劇性誇大，不過，主角幾次逆勝的轉折，都繫於「人脈」關鍵。

第一步盤點認識的人

《NQ—人脈投資法則》一書提到，繼EQ之後，可以為人們帶來倍數成長的，就是人脈智商（NQ）。哈佛大學心理學教授（Stanley Milgram）的「六度分隔理論」指出，任何兩個不相干的人，可經由六個人連結出某種關係。

因此，機會肯定是有的，重點是現今社會環境驚濤駭浪，遊戲規則已經改變。日本趨勢專家大前研一在《M型社會》一書中指出：「薪水最高峰平均是40歲，過了這尖峰，沒有外力，便難以有機會升官或加薪，別再以為咬牙忍一忍，好日子會再回來。」

人脈能否成為你的救生圈，就看你是否有完善的規劃。盤點所認識的人，是人脈規劃的第一步。

寫下人脈歷程：在白紙上寫下求學到現在的完整人脈發展史，以敘述性方式按照時間序列寫下來，例如：以父母親作為起點，再列出直系與旁系家庭等。

.描繪人脈樹狀圖：由自己為起點，再以樹枝狀畫出人脈。可以清楚看出，自己的人脈中，誰會連結到誰。

透過上述步驟，可以把所有人脈成員納入一個清楚的架構下，愈畫愈開竅。從中可以看出在哪裡遇到這些人，他們對自己的生活與職業生涯的影響。

經營人脈終極目標就是發展成夥伴關係。《別自個兒用餐》（Never eat alone）一書提及可依據三個步驟建立《人脈拓展行動計畫表》：

1.列出有助於目的實現的目標。

2.列出有助於達成目標的人、事、物、地。

3.決定拓展人脈、認識貴人的最佳方式。

自己就是自己的貴人

然而，現代人社會歷練愈深，受過人際關係的創傷相對較多，愈不願真心待人。人際溝通大師卡內基提到，秉持「真心地感興趣」、「用心傾聽，鼓勵對方多談自己」、「誠摯地眼神」等正面思考與態度，會讓友誼進一步提升。

多數人都是在情況急迫時，才急忙經營人脈。人脈經營，有如未經長時間細火慢熬就煮不出的濃醇雞湯；也像遨翔天際的風箏，儘管看不見蹤影，但因手裡牢牢地掌握了風箏的方向，有需要時就能派上用場。

人脈靠的是平時累積的功夫，其實自己就是自己的貴人，態度決定你成為人脈達人，還是擾人蒼蠅。

（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）