全家會長潘進丁談零售未來式：店面越亂為何越賺？ 2019-04-26 15:18商業周刊

【採訪整理●曾如瑩】

同時在虛實通路購物的消費者比率，增至31％

哈佛大學教授麥可爾（ Malcolm P. McNair）曾提出「零售輪轉理論」（The Wheel of Retailing），零售業的變革像個迴轉的輪圈，後進者會不斷挑戰前者的策略，唯有不斷轉變，才得以生存。全家便利商店就是最好詮釋者。

1988年創立，會長潘進丁率領著全是零售門外漢的團隊，在落後對手10年的狀況下，從研究成功零售服務個案開始，累積全家「變」的能力。雖然潘進丁已經交棒，但是30年來，他對成功個案的研究興趣，毫無減少，全家導入鮮食、邁向複合店經營與發展自有品牌等策略，均是從他研究的個案中得到啟發。

這次，潘進丁用一年時間，從上百個研究案例中，挑選26個案例做商業模式比較，範圍包含餐飲、零售、家具、飯店與服飾等產業，集結成《O型全通路時代26個獲利模式》一書，他看到連續2、30年，營收、獲利仍能持續成長的標竿企業，多依循下列4大途徑而行。

商周取得潘進丁獨家專訪，以下是專訪摘要。

 

台灣適合哪種虛實整合？

實體店進行業務、資本合作

商周問（以下簡稱問）：您點出零售服務業，在成長飽和下可以依循4大策略成長，現在的零售環境跟過去有何差異？

全家便利商店會長潘進丁答（以下簡稱答）：網路跟行動裝置，讓生活的形態有很大的改變，此外，金融海嘯後，經濟成長趨緩，人口老化與實體通路飽和，都使得消費行為改變。

有趣的是，仍有實體業者，能夠維持2、30年營收與利益持續成長，他們在一片紅海之中能夠航向藍海，這是我非常感到興趣的。從中，我歸納為4大趨勢，包括「O型全通路」、「流通新業態」、「節約型消費」、「差異化聚焦」。

問：O型全通路指的是零售的虛實整合，中國是網路龍頭整併實體，如阿里巴巴購併大潤發，美國的沃爾瑪（Walmart）則自行發展虛擬通路，亞馬遜（Amazon）則依循購併策略，台灣實體零售的虛實整合，會是哪種模式？

答：台灣實體通路的規模與實力比虛擬來得強。店鋪數的密度高，營業時間又長，要用購併的方式可能性比較低，業務合作或者是資本合作的方式，比較適合台灣。

此外，物品銷售會有最後一哩路的問題，也許店頭取貨會是成本最低的。

以全家的例子來看，我們跟（電商服務公司）91app跟17life都在數位的部分做很多合作。

另外，全家也在實驗一種新的虛實整合模式，我的實體店店長，會透過Line群組，銷售店裡沒有賣的商品，通過這樣的平台，告訴顧客有個「好康的」，你如果揪團的話就會得到好處，全家有3千多個店，若有3、5百個群組加起來，它是很大的平台，這是另外一種虛實整合的新模式。

當超商變身洗衣店？

複合服務業可能是成長主軸

問：您書中也提到，流通新業態就是複合形式，便利商店是其中的佼佼者，如便利店複合咖啡店或者洗衣店，但究竟該怎麼去選擇複合的模式，以求成長？

答：複合經營的業態，大概有2種模式，一種就是物品銷售業的複合，都是賣東西，如，便利店與藥妝店複合。一種是非物品銷售複合，像是全家開智能洗衣，複合生活服務業，後者非常有可能是成長的主軸，像是百貨業就很明顯，銷售的樓層都改成餐飲、學瑜伽與文化展演，主要是消費形態改了，消費者家裡不缺一件衣服，但是我想去做瑜伽，愛吃美食。

如果你有這樣的複合業態的話，顧客到店頻率會比較高，停留的時間比較久，變成時間消費型，本來是我買東西就走了，但是我停留了很久，有機會提高消費金額。

如，我提到的美國餐飲超市威格曼斯（Wegmans）就是先驅。它結合超市與餐飲，把自己定位為第3空間，整合餐飲名店，讓消費者可以慢慢享用餐飲，而且它的價格比較便宜。中國的盒馬鮮生也是複合餐飲和超市，這樣的浪潮才剛剛興起。從歷史來看，流通產業必須不斷的演變，沒有一個業態永遠能滿足消

費者。

大規模連鎖過時了？

唐吉訶德分店4成商品自購

問：第3個概念是節約型消費，包含有3種浪潮：個店經營（編按：連鎖本質下發展各具特色的經營模式）、分享經濟及銅板經濟。其中個店經營的理念，跟過去大規模複製的連鎖是相衝突的，您是指同樣形態的大規模連鎖形式已死？

答：零售產業它會歷經導入期、成長期與成熟期，所以你在導入階段的時候，用標準化、連鎖化的話，很快可複製與占有市場，但環境已經不同！

以日本零售業激安殿堂唐吉訶德為例，它有4成商品不是從總部進，是個店自己去找。商品組合，每一家店都不一樣，陳列方式也不同，（消費者）在店裡面好像尋寶一樣。它各店的價格也不一樣，A跟B分店開在附近，價格可以不同，不怕自己打自己，它完全授權給現場負責人。它在做行銷的時候也和其他連鎖業者不同，因為它是用手寫的POP （海報），寫得很生動。最後，它的店形式也不一樣，有超級大店，也有小小的唐吉訶德。

個店經營給我們很大的啟發。它難度非常高，背後有一套獨特的人事制度。它授權給第一線的人很大的權力，相信成果主義，做不好你可能被裁掉；相反若是做得好，薪水很高。它採購負責人年薪為1千萬日圓，相當於日本企業部長級薪水；你看它陳列沒有秩序，其實，它後面有一套很好的資訊系統。組織也不同，它是矩陣組織，6個營業本部與58個地方分所嚴密銜接、層層控管，並且將所有商品的進銷存全都串聯起來，總部才能掌控「亂中有序」的個店經營模式。

（日本7-Eleven母公司）7&I的前會長鈴木敏文就在公開的媒體上講說，唐吉訶德也許就是未來流通產業，非常主要的一個業態。

借鏡成功案例找啟發！

不全照抄，依個別狀態活用

問：面對4大趨勢，您認為台灣零售業者如何才有機會，在飽和時代找到成長機會？

答： 這些個案其實給我們很好的啟發，像是全家最近新開咖啡特色店，選在辦公商圈開店，提供精品咖啡，台中店有70個座位，跟一般便利店模樣完全不同，就是從個店經營中啟發。

另外，書中談到的Ikea、大創與宜得利都是走SPA模式（編按：是一種從商品策畫、生產到零售一體化控制的銷售形式，能有效的將顧客和生產聯繫起來），如我們自有品牌也得到啟發，比如說自有品牌「匠吐司」，你要從麵粉的原料去研究，它生產的製程、發酵與包裝完全和一般麵包做法不同。又如，O型全通路是每一個產業都會受到影響，企業可以去了解本身應該做怎樣的數位武裝。

但，我也要強調，我們不能完全模仿人家的制度，因為你業態不同，企業發展狀態不同，從個案裡最重要是得到啟發，才能真正活用於你的企業與工作。