日本在全球不景氣狀況下，各種產業百業蕭條，觀光產業也不例外，但是從今年開始，觀光業不僅開始復甦，且逆勢上漲，其中關鍵就是中國大陸的旅客大增。

筆者上周拜訪在東京經營旅行社的好友，觀察旅行社目前推出旅遊規劃專案，幾乎都是針對中國大陸旅客，不僅有旅遊團、自由行，而且鎖定頂尖消費群，專門為中國大陸市場客製化。

當前日本旅行業者的專案企劃，不管是全國性的旅遊大策略或是各縣市的特定旅遊專案，從目標、規劃、執行、控制到結束，相當嚴謹，徹底執行，以品質取勝，讓中國大陸觀光客留下「錢」，帶走「產品」及「服務」，並且還要再來。

當前陸客消費能力，是所有到日本觀光的外國人中最強的，平均每人的購物金額已超過16萬元日幣 （其他國家平均為8萬日幣）。所以日本政府及民間業者在目標規劃上，首重「購物」，並做到品質好、便利性高。

以東京銀座商圈為例，幾乎每個百貨公司、精品店、餐廳、景點、夜店，都有中文標示說明或中文導覽；在多慶屋百貨，更是每20分鐘就有中文廣播商品訊息，店員有一半會說中文，並開設陸客愛用商品專區，且直接退稅，在購物上相當便利。

此外，在日本幾乎在都可以使用中國大陸的「銀聯卡」，滿足消費便利性，去年中國大陸觀光客使用銀聯卡消費金額高達130億日幣，所以銀聯卡的推廣布點，成為目前專案重點，北至北海道網走，南到沖繩那霸，都可以刷卡消費，刷卡還可折價。

在專案執行及控制上，團體旅遊交通以巴士為主，特別挑選安全駕駛，車輛為五年以內新車，旅途超過八小時就配兩位司機，讓觀光客安心。

黃金路線是從大阪—京都—名古屋到東京為主，可以展現日本傳統、流行文化以及美麗風光，最主要還是這些地點都是購物天堂，讓觀光客可以盡情揮灑鈔票。

自由行則以東京為主，規劃頂尖消費群，滿足其吃喝玩樂，以優質服務讓觀光客一來再來。

到日本的外國觀光客一年約有605萬人，而中國大陸團體觀光客僅35萬，不到一成，所以日本已經開放自由行，希望一年能增加15萬人到日本旅遊。

目前台灣開放陸客觀光，仍以團體為主，已創造出許多商機，及提供台灣許多就業機會，但是以專案整體規劃來看還要努力。首先是「目標不明確」，再來是「資源不充分、溝通欠當」，最後是「管理不善」。

台灣可以用兩岸和平遠景及品質與文化，引領出「觀光目標」，用數據訂出各項作法，開放速度與配套措施同步，徹底改變大陸觀光客「不到台灣終身遺憾，到了台灣遺憾終身」的錯誤觀念。

兩岸旅遊是台灣經濟發展新契機也是長期策略，必須做好整體專案規劃，因為「失敗的計畫就是計畫著失敗」。

（作者是台灣專案管理協會產業策略聯盟主委暨日本連絡處代表）

【2009/11/06 經濟日報】@ http://udn.com/

職場動盪，在高學歷、高失業的威脅下，職場新手如何看待自己的下一步路？

「先掌握趨勢，就有改變機會。」台灣杜邦總裁陳錫安指出，金融海嘯後，市場重新洗牌，好人才要在時代洪流中占有一席之地，首需了解「產業」趨勢，如新興市場、環保等議題。

在全球競爭的時代，競爭視野須放眼全世界。其次，要清楚「人才」趨勢。茂矽電子總經理唐亦仙觀察，隨著第三世界國家的好人才，陸續在世界舞台嶄露頭角，使得當前人才所面對的競爭，更加激烈。

唐亦仙認為，上班族視野不能只侷限台灣與華人地區，還要放眼了解不同國家的人才特質，「看清楚競爭對手樣貌，可豐富個人裝備，讓自己和全世界人才競爭時，能不斷打出制勝牌局。」

交大光電系教授蔡娟娟在「科技藍海的領航人才」論壇中指出，中國與印度等國家崛起，使得台灣的製造優勢已成過去，企業試圖轉型，人才心態也要跟著創新， 「台灣人才努力讓自己成為全球一流人才外，還要轉換和身旁的同儕關係，不是競爭，而是互相激勵成長的夥伴，競爭對手是全球人才。」

蔡娟娟認為，領導力、韌性和創造力是上班族的三大必備能力。她觀察，台灣人才努力、具彈性，但因社會文化關係，就怕個人色彩太突出，因而不善表達個人意見。

然而，良好的溝通能力，即為培養領導力的主要關鍵。蔡娟娟指出，「要成為好的領導人，就不能怕說出個人意見，領導力就是對人的影響，提出好點子，說服別人接受。」唐亦仙建議，學生可把握在學機會，利用報告時，訓練台風。

上班族還需不斷為自己設計新挑戰，培養解決問題的能力，提升個人未來競爭力。蔡娟娟舉例，許多在學校裡的好學生，步入職場未必是好用的人才，主因是總等著老師給方向和答案。

對學生而言，論文就是很好的發揮空間，設定自己有興趣的題材，為將來打基礎。「自己定義好問題，且不是只做自己能做到的問題，拉高對自我要求，在職場面對問題時，才能一一迎刃而解。」她說。

好人才要在變化中，保有持續競爭的耐力，要時時抱持正面向前的決心。昱晶能源資深副總王振宇說：「變局一直在，山不轉、路轉，因應之道操之在手。」

他在一路從基層工程師做到廠長的過程中，看到學成歸國的人才日益增多，曾相當擔憂個人實力，不足以在職場上保有競爭優勢。於是，他積極精進管理知識，遇到困難時努力尋找解決方案，不斷從挑戰中學習新知識，職涯也步步高升。

上班族要在變化的時代中，妥善規劃個人的職涯地圖。杜邦微電路材料事業全球總裁鄭憲誌建議，不妨先設定好「五年後自己的位置」，一旦有目標、就有勇往直前動力，培養好能力，就不怕沒有伯樂賞識。

【2009/11/04 經濟日報】@ http://udn.com/

印度孟買的送便當者聯合會（Dabbawala Foundation）總共有5,000名成員，其中85%的人不識字，識字的人大部分只有國中教育程度，他們送便當的時候光著腳騎腳踏車或推木板車，一 個月的收入大約100美元，然而來自微軟、奇異、可口可樂等公司，穿著西裝、頂著博士學位的人，都曾向他們請益。

因為他們每天從20萬名客戶的家中，把便當準時送到客戶的辦公室，等到客戶吃完中餐後，再把空的便當盒送回客戶家。根據富比士雜誌1的研究，這支送便當大軍，平均每送600萬個便當才會送錯一個，達到六標準差的高要求。他們還是知名學府研究經營管理的案例。

組織扁平精實

5,000成員分三層，職責清楚，向心力強，重視顧客意見…

為什麼孟買的送便當者能夠有如此高的工作效率？做到既快又準？分析這個存在已經119年的行業，他們的組織扁平精實、每個人的職責清楚，而且成員對聯合會的向心力強，以致除了孟買火車停擺等極少數的情況，即使遇到下大雨或抗爭遊行，他們日復一日使命必達。

聯合會的官方網站指出，dabbawala的意思是「攜帶盒子的人」，聯合會從上到下總共只有三層組織。上層為總裁、秘書等經營核心。依照地理位置，每 20到25個送便當者被分為一組，聯合會的中層為每一組的主管。下層是一般送便當的人，其中只有少數是女性。大家工作時統一穿白色棉質衣褲、戴白色船形 帽。

聯合會採取各自負責、同時互相合作的運作方式，每組的財務獨立，但是運送便當時進行合作。組裡的主管負責計帳、開發新客戶及管理訓練員工，每個月的收入扣 除繳交聯合會的月費和成本（火車月票、手推車或木條箱租金等）後，組員平均共分利潤。新加入的成員一開始先拿月薪，等到主管認為他通過試用之後，才能正式 入組。

2002年夏季號的卡內基梅隆雜誌報導，每個月15號所有送便當者會到總部開會一次。會議由總裁親自主持，大家一起討論解決工作上遇到的問題。如果有某一組收到的顧客抱怨累積達25次，總裁會將整組開除。

送便當者的工作流程像時鐘一樣精準。每天早上8點半，他們開始挨家挨戶從客戶家裡，或者專門幫上班族準備中飯的餐廳蒐集便當，一個送便當者平均要負責40個便當。接著他們以腳踏車或手推車，在規定的時間之前把便當送到最近的火車站。

在火車站，主管依照目的地分裝便當到木條箱，送上固定班次的火車貨運區，然後由一名員工將它們分送到距離目的地最近的火車站。到站後由其他組員接手，再次於火車站將便當分組，由不同組員送到各個客戶的辦公室，所有便當全部要在12點半以前送達。

便當盒的記號

精準送達的終極密碼，每送600萬個便當才可能送錯一個…

客戶在吃中餐時，送便當者也一樣在吃中餐。他們會找辦公大樓附近的地方，拿出自己從家裡帶來的便當吃，等到午休時間一結束，立刻回到客戶的辦公室，把空的便當盒一一收回，早上的程序再倒過來走一次。

大部分的送便當者不識字，整個運送過程沒有使用電腦追蹤系統，也沒有使用手機連絡，只單靠便當盒旁漆上的記號。

印度布德旺大學商學院教授馬立克（U.K. Mallik），前年5月曾在印度管理會計人員期刊上解釋便當盒的記號。舉例來說，一個便當盒旁可能漆著P-BO-10-15/A/11，P是組裡負責該 便當的成員姓名代號、BO是便當蒐集地Borivili地區的代號、10是客戶辦公室所在位置Nariman區的代號，接著標示是該區第幾棟辦公大樓、哪 一區的哪一樓。

每組有自己訂定的記號，成員只要看顏色、數字與字母，即使看不懂客戶的名字，一樣知道便當從哪裡來、要到哪個火車站，以及到哪裡去。因此如果碰到便當旁的油漆脫落，送便當者少見地會送錯便當。

百年不衰行業

存在119年的傳統，終身雇用職，沒有規定退休年齡…

根據前年5月紐約時報的報導，孟買有人專門送便當是1890年就有的傳統。在英國殖民時期，有些來自外地的工作者吃不慣當地的食物，因此每天上班都由家人 在家準備好熱騰騰的便當，之後請人直接送到辦公室。1954年，送便當者正式成立協會組織。一直到今天，許多孟買的上班族還是有送便當的需求。

以當地標準來說，送便當者收入穩定並不差，一旦被雇用就是終身職，只要成員還送得動，聯合會沒有規定退休年齡。每個月每名客戶聯合會會抽取美金2角的費用，以供聯合會運作及支援有急需的員工。

【2009/11/04 經濟日報】@ http://udn.com/

我們會發現，有「比現在自己的住所」更為合適的房子，可能是交通更便利，可能是離上班地點更近，可能是景觀更棒，可能是格局更佳，可能是離車站、交流道更快速，可能是環境更高雅清幽……。但是，我們卻不會一直在搬家！

同理，我們在婚後常發現有「更好、更佳的對象」出現。但是，我們卻不會一直離婚、結婚！

【心得分享】

當我們站在遠處，只見到其優點，而缺點卻需等到親臨接觸體驗後，才會得知。所以我們不能永遠都在「吃碗裡、看碗外」。

工作亦然，羨慕別人只會讓自己不專心，也更不開心。

唯有「把握當下，投身當場，不要再心猿意馬」，才是幸福成功之key。

（作者是王品集團董事長）

【2009/11/03 經濟日報】@ http://udn.com/

我總是好奇，那些總是戴著耳機的男男女女聽的是哪些音樂？

有人告訴我：「You are what you read and you are what you eat」，讀什麼就會像什麼，吃什麼就會像什麼。

人的風格其實就是被他生活中的食衣住行所建構出來，如果是這樣的話，那一個人所聽的音樂，應該也能形塑靈魂的某些局部，什麼人聽什麼音樂，聽什麼音樂就會變成什麼人。

早在2000年，美國的Pandora線上音樂服務公司就開始了一項「音樂基因計畫（MGP, Music Genome Project）」，這項計畫比照基因解碼的方式，利用電腦科技大量累積和分析音樂和聽音樂人的喜好資料，把每一首歌都當生命體來解析裡面的「基因」，流 行音樂的基因數大約為150個，古典音樂基因數可高達500個，這些基因組成了音樂內容的風格，再從聆聽這些音樂內容的人的使用行為，來逆向解釋不同的生 活風格。

所以，如果音樂真的是靈魂養分甚至是另一種精神基因的話，未來的每一個具有音樂相關功能的服務，都可能變成婚友社了，這些服務商將可以根據您聽過的歌，來幫您找到理想的另一半。

如果有一天，您在Youtube看影片看到一半，螢幕裡閃出一個電子郵件或電話號碼，說這個人和您的「音樂基因」非常的速配，您能不心動或馬上行動嗎？

【2009/11/02 經濟日報】@ http://udn.com/

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

當北極冰融化 可能面臨的未來

不過這部電影行銷 超強

台灣上映日期：2009/11/13

一句「比女人更了解女人」，讓雅芳成功地在台灣市場塑造鮮明的品牌形象，擄獲客戶的心。以行銷見長的台灣雅芳暨韓國雅芳總經理王子云表示，職場如戰場，想要能贏得應試官青睞，初出茅廬的職場新兵必須要先做好清楚定位，才能善用強項和優勢突顯自己。

和多數的社會新鮮人一樣，王子云成功大學企管系畢業之後，雖然清楚自己想往行銷領域發展，卻也不知從何開始，雖然成功錄取世貿中心招考企劃人員，但工作內容與當初期望相去甚遠，讓她工作一年後就另覓舞台。

後來遇到雅芳想要開拓台灣女性內衣的市場，開出產品行銷的職缺，王子云評估自己，雖然之前擁有代理男性內衣品牌的相關經驗，但與應徵主管的期望有些落差，審慎考量之後，她決定給自己機會。

面試時 表達獨到見解

她回憶，面試時，應徵的外國主管問她是否有內衣企劃的經驗，她回答自己過去有內衣相關經驗後，就立刻將話題導入自己對於雅芳進入台灣內衣市場的看法，以及未來開拓市場的計畫，沒想到贏得面試官的認同，順利進入雅芳。

自詡善於藏拙的王子芸建議，面試之前，一定要做好準備，不但能在面試時從容應對，巧妙地避開不足之處，也可以針對應徵的領域和職缺內容提出獨到的見地，進而脫穎而出。

不喜歡在人前暴露缺點，她的做法是，放大優點並善用它，因為「優點令人驚豔時，缺點也就變得沒那麼糟了。」王子云強調，「優點」必須是自己的強項，甚至與 別人比較時，要在水準之上。以她自己為例，行銷能力是她的核心競爭力，因此機會來臨時，就要盡情發揮，表現自己最佳的一面。

展專長 擴大思考格局

發掘專長，還要放大思考的格局。王子云表示，確認自己的優勢和長處後，還要發掘與自己強項相關的所有可能性，而不要是著眼於自己做過什麼。

以撰寫履歷或自傳為例，多數人在撰寫履歷時，會記錄自己曾經做哪些事情、或是受過哪些訓練，但是具備放大思考能力的人，除了會詳細記錄自己過去的學經歷之外，還會補充說明從這些經歷和訓練有哪些收穫，自己有哪些獨到的見解等，讓應試官可以發現你未來可能有的潛力。

她也提醒，應徵工作時許多人常遇到自己無法完全符合企業所刊登的資格和條件，但「只要爭取到面試機會，就有希望。」因此新鮮人在撰寫履歷時，最好要將撰寫的重點轉移到自己擅長的領域和能力，並和想要應徵的工作連結，才能凸顯自己的優勢和特質。

在多次的座談和演講中，她也觀察到很多人在尋找自己的優勢時，常常落於「不知從哪下手」的窘境，這時候如果懂得從生活與工作中觀察出還沒有被滿足的需求，或者還可以改善的地方，就可以找到發揮所長的機會和舞台。

開闊視野 走出舒適圈

找出自己的強項後，要隨時注意外在環境的變動。王子云舉例，網路的興起和科技的進步，讓許多「不合趨勢」的工作消失，以前許多公司需要很多助理處理文件， 這些工作現在很多都被自動化的系統取代了，即使沒有，也會要求助理具備Office、Excel和PowerPoint等電腦技能。因此之前到校園演講 時，她就經常對對台下的莘莘學子耳提面命，要博覽各式各樣的商業雜誌，從社會的脈動檢視自己目前具備的能力，以及提升察覺機會的能力。

如果一時之間找不到適合的工作機會，也不要待在家等待機會。王子云建議，新鮮人可以多利用時間多嘗試不同屬性的打工機會或是兼差機會，如便利商店、速食 店、加油站和餐廳等，增加不同生活歷練。她認為，主動找尋開闊視野的機會，才不會躲在自己習慣的「舒適圈」，失去向前邁進的動力，成為「坐井觀天」的青 蛙。

「相信自己做得到的意念，通常可以激發人無限的潛力。」王子云鼓勵職場上的年輕人要放大思考、不要設限，要經常去挖掘自己可以的可能性，未來遇到困難或是挑戰時，才不會面臨走不出胡同的窘境。

【2009/10/20 經濟日報】@ http://udn.com/

人才的品質是確保績效的關鍵，厚植人力資本是企業成長的穩固根柢。人力資源學者Carnevale & Gainer曾經進行研究並得出以下結論：

一、員工的工作內容與所需知識，80%到90%是透過在職訓練（On-the-Job Training）獲得。

二、組織對每位員工在職訓練所挹注的費用，比職場外訓練多三倍。

三、新進員工在職訓練的支出，是其第一年薪資的三分之一。

由此可知，絕大多數員工的能力來自「做中學」的在職訓練。在職訓練可說是企業最重要、也最常使用的方式。但必須是有系統、有計畫性，以整體系統的觀點，並運用結構化的方式，方能收最佳效益。

因此，人力資源學者如Parikh及Jacobs等人皆曾深入研究結構化在職訓練（Structured On-the-Job Training，SOJT）的議題，並提出具體的流程與步驟，綜合學者專家觀點，歸納出SOJT的實施步驟與流程如下：

一、需求分析：執行前應先審慎評估適切性，從組織分析、職務分析及績效分析，找出績效缺口。從工作的本質、可供運用的資源、個人差異等面向進行考量，確認員工表現未盡理想的原因是因缺乏專業職能，方適合採行SOJT。

二、工作分析：一旦決定採行SOJT後，對於所要學習的「工作單元」進行徹底分析，「工作單元」的兩項基本構成要素為：定義明確的一套行為及行為所表現的 結果。「工作分析」則是針對工作單元所包含的工作行為、執行結果、必備條件、工

作態度等有關資訊，進行明確闡述的過程。經由工作分析協助辨識工作單完的組 成，分析相關資料，以設計訓練內容及設定預期目標等。

三、擬定SOJT計畫：分析並確認訓練需求後，針對工作單元、學員特性、學習環境等擬定SOJT計畫，內容包括明確的目標、實施對象、課程規劃等。

四、發展SOJT訓練模組：SOJT模組是指整套的系統性教材，包含訓練名稱、理由說明、訓練目標、訓練的必備條件、訓練資源、訓練內容、訓練事項、績效評量與回饋形式與其他相關事項。

五、培育訓練人員：SOJT的成效，與訓練人員的品質有極大的關係。確認遴選標準，依標準挑選適任訓練員加以培訓，負起教導的任務，同時也要對訓練員的績效加以管理。

六、實施SOJT：包括事前準備、實施訓練、要求回應、提供回饋、評量績效等五個階段。

七、評量：最後的步驟是評量，重點在於員工短期與長期績效的檢視、訓練人員的績效、訓練過程及訓練教材的品質等，評斷訓練目標是否符合學員的發展目標。藉由結構完整的推展順序，有系統地展開，由職能別訓練逐步推展為教育訓練體

系，同時建立起一套結構化的知識傳承系統，以及分享、學習、創新的知識管理體系， 透過持續改善的力量，不斷累積組織積智慧資本。

(作者是中國生產力中心總經理）

【2009/10/19 經濟日報】@ http://udn.com/

1980年代後期，曾經引進豐田縫製系統（TSS, Toyota Seｗing System）的日本縫製產業，在製造系統上領先全球。然而，以提供Gore-Tex防寒、透氣素材知名全球，與成衣和鞋類製造商關係良好的Gore公司 卻發現，在近年精實變革的風潮下，日本成衣業的海外工廠已經被台商鞋廠的精實變革所超越。過去20年縫製產業精實系統演化，值得仔細品嘗。

岡山論壇的對象是來自日本各地的成衣製造商經營者，他們的公司都經過Gore公司認證，位於成衣業界金字塔的頂端。他們的工廠大都在大陸的長江三角洲、珠江三角洲與福建地區，少數在越南。因此，與會者也包括幫日商代工的台商負責人、負責營運中國工廠的中國籍負責人。

高峰論壇 異業衝擊

岡山論壇的重要目的，就是理解台商鞋廠過去七年的精實變革，讓日商有學習與借鏡的機會。嚴格說，Gore堪稱鞋業與成衣業的Shimano（世界最大自行 車零組件企業），專心搞好Gore-Tex品牌的防寒、透氣素材就可以了；製造商與品牌廠商是否推動精實系統，短期內完全不會損及其利益。但是，Gore 公司卻深信，從長期的價值創造觀點，品牌企業與製造商的體質持續精進，關鍵組件大廠（Gore-Tex）才有長期利益。

Gore公司鞋類事業亞太負責人Chabi Liu發現，Gore-Tex的主力鞋廠近年都致力於推動精實系統，並直接影響這些工廠的成長與獲利。製鞋業與成衣業是最重要的兩大縫製產業，提供異業衝擊正是他積極推動這個高峰論壇的背景。

2001年鞋類第二大品牌愛迪達召集主力製造商，進行長達一周的精實培訓，開啟台商鞋廠學習豐田生產方式的先聲。隨後Nike、Reebok、 Timberland相繼跟進，精實變革蔚為風潮。部分成功的鞋廠有效地突破了過去幾年大陸經營環境變遷與缺工等困境，維持合理的獲利。

這些鞋廠實踐精實變革，有其成功模式。

台商變革 日商震撼

首先，他們致力於醞釀危機意識，促進觀念變革。第二，導入了製造現場的精實製造，不僅使中間倉庫完全消失，從裁斷到成品鞋包裝的製程時間，平均由十天降到 八小時，兩年間提高了30%的產效。第三，乘勝追擊，進一步推動資材的有效配套與精實供應。以不入庫比率作為指標，輔導部分外包廠改變製程，做到依照鞋廠 需求的循序精實供料。

我們估計，一流品牌的台商鞋廠中約有40%已經達到上述水準。他們透過精實系統的推動與精進，享受增加3%到5%的相對獲利成果。其中一部分先進鞋廠，已經將精實觀念用在產品的開發、設計與試作，進一步從源頭消除重工與浪費。

日本TSS 走向夕陽

與會日本廠商似乎非常震撼。一位日本社長對我說，日本TSS主張站立作業，中國工廠做不到，曾經讓他十分挫折。他說：「台商鞋廠居然在坐姿作業情況下，能 落實單雙流（指每次生產與移動一雙鞋至下一工序，並使每一次傳遞都為下一步工序及時提供所需)與高平衡率，值得日本廠商學習。」

台商一流鞋廠的縫製作業平均約20人。他們軟硬兼施完成單雙流的高效率生產線。在軟體方面，積極鼓勵從業員學習多工種，成為能夠因應市場產品需求的多能工；在硬體方面，透過工序的刪除、合併、重組、簡化、設備改善，讓多能工可充分發揮。

日本社長說，到海外生產必須調適當地從業員的價值觀，當時日本TSS過於堅持站立作業，可能是失敗的關鍵。他進一步指出，台商的精實變革說明了一個非常古典的原理： 

「成功的廠區找方法，失敗的廠區找理由」。

（作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授）

【2009/10/13 經濟日報】@ http://udn.com/

------------------------------------------------------------------------------------

對不起 我是壞人

「你可以再靠近一點。」多年前影星蕭薔的證言式廣告，打響了SKII的名號。而將寶僑家品（P&G）旗下保養品品牌SKII，推向台灣市場高峰的操盤手，正是品牌經理梁斯怡。

梁斯怡現任P&G大中華對外事業部協理，她在研究所求學時，即被P&G網羅成為公司一分子。P&G是全球消費品龍頭品牌，也是許 多優秀人才夢想進入的企業，梁斯怡能在求職時脫穎而出，不僅因為她擁有台大工管系、美國加州大學洛杉磯分校MBA畢業的高學歷，還因為她在撰寫履歷表的路 上，很懂得「開好車」的技巧。

過去的工作經歷與表現，是履歷表的必填項目。但由於每個人都擁有很多豐功偉業，如何在有限的篇幅，向求才主管呈現自我優勢，總是讓人傷透腦筋。

呈現成功經歷

最忌落落長

「每項成功的經歷，就如一台好車。」梁斯怡指出，求職者撰寫履歷表時，只須挑出最具代表性事件呈現，輔以「開好車」（CAR）的原則：第一先有組織地說明 每項成功經歷的內容（Context）；二是闡述個人為了完成這項目標所執行的行動方案（Action）；以及自己在最後結果（Result）中的收穫。

比起「落落長」列出每項經歷、卻沒有詳述內容的履歷表，條理分明、每一個段落就只專注（Focus）敘述一項經歷內容的方式，可以讓求才主管一眼就能從求職者過去表現中，確認是否具備企業想要人才的工作特質，更容易在競爭中脫穎而出。

她也建議，求職者在求職時，可以將自己視為「品牌」、求職的企業視為「客戶」，而求職者提出的書面履歷表，就像是向業主簡述自己所擁有的性能，「雖然人人會開車，人人技巧不同，開很破的敞篷車或時尚的Lexus，大不同。」

把握80／20原則

一頁就搞定

求職者若想向企業主證明自己是台不可或缺的時尚跑車，也得關注履歷表的篇幅配置方式。梁斯怡認為，履歷表內容應控制在一頁內，且要把握80／20原則，把履歷表80%的篇幅，重點敘述自己「好車」的故事；基本背景與自傳最好放在最後20%就好。

梁斯怡回憶，當她從台大畢業後，所撰寫的第一份履歷是應徵外商半導體公司的業務。她在校時的社團經驗不豐富，成績也很普通，她想起自己曾有豐富的打工經驗，如曾經在西點麵包店當過店員、帶過救國團等。

符合企業特質

量身撰寫

因此，她選了幾項打工經驗並結合（CAR）原則，準確地指出打工經驗帶給她的收穫，及這些成果將來可讓她為公司提供的貢獻，以此證明自己非常適合這項職位，最後順利獲得老闆的青睞。

「千萬不要用一份履歷表走遍天下。」她強調，求職者應做好事前功課，了解每家企業文化與職缺需求，提出不同的履歷表內容。例如若應徵的工作是廣告公司 AE，則要強調創意方面的經驗；若是產品供應部，則需展現縝密計畫與思考能力，「依每一家量身訂做履歷表，才能受業主青睞。」

小細節都可能決定求職的成敗。她觀察到，許多求職者都犯了自傳和履歷表年分不一致的問題，例如2005年做了一件偉大的事業，但從自傳卻發現那一年求職者正在當兵。梁斯怡強調：「若是小地方都不能做好整理，容易讓企業主對求職者是否有能力做這分工作，打上問號。」

一分好的履歷表，能讓求職者順利過關斬將。她指出，面試是求職者詳細陳述個人能力最好的時刻，最好攜帶最精采、最有賣點的故事，呈現給面試官，「且把故事講得精采、到位，很重要。」

檢視自我表現

時時更新

最重要的是，履歷表內容和面試要有高度連結。梁斯怡認為，求職者在面試時，最好的做法是「深化」履歷表內「每台車」的內容，讓面試官可以更深入地了解你這個人，才能讓面試時的溝通更具說服力。

她更提醒，求職者不應再另外創造新的故事，否則容易造成面試失焦，讓面試官抓不到「你的特質」。

雖已身為主管，梁斯怡仍保持年年更新履歷表的習慣。

她認為，每個人都應該隨時有分「一頁履歷表」，時時檢視自己的工作表現。「每個人在工作中都有高低潮，低潮時，就可從中看看自己的成果，今年增加的『好車』數量，調劑一下身心。」

【2009/10/12 經濟日報】@ http://udn.com/

關鍵人才之所以被視為企業最珍貴的資產，原因在於人擁有學習的本能及可塑性，透過計畫性及系統性學習，可以不斷地增強能力，激發無限潛能。

卓越的組織會藉由建立清晰的願景、使命，讓願景成為驅動學習的力量，運用資訊科技及完善績效評估與激勵制度，形塑組織成為一個持續創造、蓄積、加值與擴散知識的價值創新網絡，不斷累積智慧資本，讓每位成員在願景驅策下，自我管理、自我超越，不斷地成長與進步。

在關鍵人才的自我管理與潛能開發上，筆者提出以下幾個重要方向，以供參考：

一、正確的價值觀及人生觀：價值觀與人生觀是一個人判斷是非的信念體系，所有的行為都是價值觀的體現。多數企業致力文化塑造，目的即是針對組織成員的價值觀進行正確引導，例如：誠信正直、承擔責任、正面積極、樂於奉獻、追求卓越等，由思想產生信念，信念產生行動，行動產生力量，力量完成夢想。

二、個人專長管理：許多組織都表示迫切需求T型人才，T的橫向部分是指工作所需的各種能力，著重在「通」的能力；縱向部分是指專業領域特長，著重在「專」的能力。擁有一種專業能力尚嫌不足，必須成為擁有兩種以上專長的π型人才。筆者以為，除發展「通」與「專」的能力外，還需將T型的橫向與縱向加以聯結，擴大與整合技能群組，將個人能力整合為具全方位解決問題的Total Solution，個人不同領域的專長經過整合後更能凸顯出獨特價值。

三、個人情緒管理：除了核心能力的增長外，心智的磨練更不容忽視。在IQ及EQ之外，還需致力於AQ（Adversity Quotient，逆境商數）的提升，學習與逆境共處，與壓力共舞。 面對壓力與困境時，積極樂觀，正面思考，以多元觀點透視問題，多方嘗試找出解決方案。遭遇挫折與失敗時，冷靜思考、理性面對，藉由改變認知來調整情緒，補強弱點，凸顯優點。此外，要隨時保持Open Mind的態度，以同理心對待他人，樂於團隊合作，成就自己，也造就他人，促成團隊共同成長。

四、個人知識管理（Personal Knowledge Management, PKM）： 將知識管理的工具與方法運應用於個人工作上，做好個人知識管理，包括人脈管理、文件管理、時間管理、情報管理等，樂於學習及運用新科技，要求自己做得更好，達到高效率與高效能。

個人的學習與成長，除了自我的成就動機外，還深受環境的影響，因此，組織必須積極塑造鼓勵創新、學習及分享的文化，建構學習型及教導型組織，讓組織每個角落充滿學習的氛圍，在此氛圍下，所有成員能夠透過不斷學習，增強職能，激發潛能。（作者是中國生產力中心總經理）

【2009/10/11 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報╱林行宜】

當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。

佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。

同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。

此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。

所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。

主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？

是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？

當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。

同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。

或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。

有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。

譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。

而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。

人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。

視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。

有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。

【2009/10/06 經濟日報】@ http://udn.com/

------------------------------------------------
Did You Know 4.0



------------------------------------------------

很驚人

現在唯有不斷的充實

【經濟日報╱本文摘自10月號EMBA雜誌】

人在外面，正急著等一通重要的電話，剛好手機就在這個時候嗶聲警示沒電了，偏偏又沒帶備用電池出門……。

看準消費者出門在外的充電需求，美國大力士網公司（Hercules Networks）去年開始推出自動充電機（Automated Charging Machines），以滿足這個需求。

十分鐘 快速充電

自動充電機有如自動販賣機，機器獨立擺放在購物中心、遊樂園、醫院等公共場所，消費者可全程自行操作，以現金或信用卡付費2美元（有些地區為3美元），將手機、黑莓機、PDA、MP3等行動裝置插上充電，只要十分鐘即可完成快速充電。

消費者花十分鐘與兩美元解決問題，大力士則以一台機器賺三種營收。

總部位於紐約的大力士，總共製造五種自動充電機。其中一款機型只有半個人高，可以置放於桌子或櫃台上，其他的機型則跟一般自動販賣機差不多高，只有螢幕、插孔、燈箱等細節，在數量和大小上有所差別。

自動充電機的正面上層是一個螢幕，落在一般人視線的高度。因為顧客充電一次需要十分鐘的時間，螢幕以十分鐘為單位，不斷重複播放節目。

大力士跟美國CBS電視台合作，由CBS提供新聞、娛樂節目及體育賽事播放，迷你節目中間穿插廣告，節目與廣告各占五分鐘，全部都由大力士中央系統統一播放。

自動充電機的中層是插孔和操作說明。不同的機型有不同的插孔數量。大力士公司網站的數據顯示，市面上95%以上的行動裝置，都可以在自動充電機上找到適合的插孔充電。

自動充電機的下層是一個燈箱廣告看板，供廠商付費刊登廣告使用。

賺小錢 撈大商機

即便大力士一成立就遇上了金融海嘯，但公司仍逆勢成長，公司兩美元接著兩美元不斷入袋。

消費者在等候充電的時候必須顧著自己的行動裝置，等於自動充電機整整俘虜了他們十分鐘，大力士趁著這個好機會賣廣告。

自動充電機播放的廣告有15、30及60秒鐘三種長度，也列出每台自動充電機所在的位置，廠商可挑選要在哪幾台機器播廣告，最後根據廣告的長度和播放機器的總數支付費用。

大力士的顧客除了走不開（不像電視節目的廣告時間，觀眾可能會走出客廳去做其他事情），還有目標明確的特性，廣告主知道觀眾目前身在何處。

好點子 一魚三吃

因此，在購物中心裡的自動充電機，適合播放現場店家的廣告；在飯店，適合播放附近餐廳或景點的廣告；在校園，則適合播放當天或本周活動廣告。廣告打中觀眾的機率比較高。

除了最基本的充電收費、廣告收費之外，大力士還收取自動充電機出租或出售的費用。

有些組織辦活動時，會向大力士短期租借自動充電機以服務參與活動的人。美國兩黨去年在總統競選時，都曾在大型聚會租用大力士的自動充電機。

有些公司則是在參加業界展覽時，租用大力士的自動充電機幾天，刻意擺放在攤位旁邊，甚至免費提供看展者充電，只為了換取他們站在那裡十分鐘，有時間看看公司的產品。

在店內擺放自動充電機，對零售商來說，是吸引顧客上門的一個差異點。

同樣是超市，如果有消費者的行動裝置剛好需要充電，他就可能選擇有自動充電機的超市，而捨棄旁邊沒有自動充電機的超市。

錢滾錢 廣泛結盟

對大力士來說，公司營運的機器愈多，能夠收取的廣告費就愈多。因此，大力士藉由跟店家平分營收，鼓勵更多零售商投入。

以購買機器為例，店家花2,000到到3,000美元買一台機器，之後只要確保機器順利運作，店家就可以拿到該機器充電和廣告總營收的四分之三，其他四分之一歸大力士所有。

如果是租用機器，則要按月支付租金，同樣只要確保機器順利運作，店家就可以拿到機器充電和廣告總營收的四分之一，其他四分之三歸大力士所有。

消費者的一個頭痛問題，讓大力士有了三種賺錢的方法。

【2009/10/04 經濟日報】@ http://udn.com/

小生意也能有大創意，即使傳統行業，透過現代管理加值後，也能變成獲利金雞。例如傳統市場賣的碗稞，透過網路銷售就創造更大商機；饅頭、包子也能跨越地域限制，靠著團購口碑成為家中經濟支柱。

李秀蘭婚姻受挫，成為單親媽媽還欠債百萬元，到處打工仍入不敷出。出身台南麻豆的她，為了家計回鄉拜師學做碗糕，後來在南港軟體園區附近擺攤。

初期因不善行銷，加上為照顧孩子，無法長時間營業，只能靠客戶口碑勉強維生。今年5月，李秀蘭參加青輔會的青年創業產業主題進階班，她不但學會行銷技巧，還現學現賣將海報與DM的照片與文案脫胎換骨。

由於麻豆碗粿採用黑米漿，與北部碗粿白米漿有別，口味更有層次，因此命名為「包公碗糕」，取其黑面且公正廉明，誠實不欺之意。課程中安排電子商務實機操作，原本不會電腦的她，領略到網路力量，今年8月初架設自己的部落格。

新竹市單親媽媽林鳳英靠零售手工美食養大三個孩子。在一個偶然機會，自製點心請老同事品嘗時，同事誇讚足以媲美市場的名產，因此興起「在家做點心銷售」念頭，開始拜師學藝。

開始製作美食銷售後，發現自己總是一學就會，舉凡粽子、年糕、月餅、肉圓、包子、饅頭、油飯、飲料等，常到市府及銀行義賣，都受到歡迎。

多年心得的結論是：「健康」是「美食」中最有價值的元素。

粽子、年糕等應景美食或點心，不適合每天食用，最想推出沒有熱量負擔、每天可享用各式各樣健康又美味的養生饅頭、包子等麵食。客戶買了饅頭包子，可立即享用，也可冰起來，隨時可當正餐或點心。

【2009/10/04 經濟日報】@ http://udn.com/

---------------------------------

現在人 除了好吃 也要吃的健康

因此低熱量成為許多食物受歡迎的原因

賣豆花也能賣出一片天的李怡瑩與先生。 聯合勸募協會/提供

「賣豆花也能賣出一片天」，原住民李怡瑩原來是名弱勢婦女，去年遭逢金融海嘯，生活差點無以為繼。後來參加聯合勸募與104創業網的「飛越貧窮線」活動，接受專業人力全程陪伴式的輔導，創業販售古早味豆花與冷飲，沒想到反而賣出生機，每天收入最高有3000元。

聯勸推出「幫助他創業．飛越貧窮線」，去年共號召930位愛心捐款者投資此項計畫、募得100餘萬元，為11個弱勢家庭帶來創業重生的機會。參加者多是單 親、失婚的弱勢婦女，聯勸採「回捐」的機制，不給創業者壓力，等待她們有能力時再以回捐的方式歸還創業基金，讓回捐的金額成為活水，繼續幫助其他人。

中年失業 趕集拾舊業

李怡瑩正是其中一員。她說，去年她先生也被公司裁員，中年失業，家中經濟陷入困境，後來參加「飛越貧窮線」活動，她想到老公以前曾賣冷飲，想重新經營豆花 餐車，但同樣賣豆花，夫妻意見卻不一致，她主張「逐客群而居」，到處趕集。但先生認為一動不如一靜，應該定點擺攤，夫妻爭執不休，生意照做，但銷售成績太 差。

定點擺攤 收入多逾倍

後來經過顧問協調，李怡瑩決定讓步，從雲遊四海的行動豆花車，換成在北縣蘆洲成功路一帶黃昏市場擺固定攤，每天下午3點賣到晚上10點。落地生根的結果，使她的攤位從以前每天賣不到1000元，至今一天可以賣上2000到3000元。

除了由餐車改成固定攤外，李怡瑩說，她把攤位隔成比較有長久經營的樣子，讓顧客有信心，也加強店招視覺效果，與口頭廣告行銷。另因先生能掌握豆花、綠豆湯、粉圓的供貨來源，再加上自行研發的口味，也培養出一群死忠顧客。

創業輔導 成功率過半

聯勸理事長魏永篤表示，「飛越貧窮線」專案的成功率首年達54.5%，高於經濟部公布的自行創業成功機率30%，關鍵不只在募集資源，而是「動員資源」透過跨界整合把影響力放大。

由於第一屆專案成績不錯，第二屆「飛越貧窮線」也正式推出，規畫輔導弱勢婦女是20人，除了提供創業起步金、生活穩定補助金外，也提供多方協助，相關訊息可上部落格http://www.heart20.url.tw。

---------------------------------------------

固定攤位 顧客才會回流

賣吃的

第一 衛生

第二 好吃

第三 創新

上周參與某台灣廠商日本支社的專案工作研討，此公司無法順利推動專案，筆者以顧問身分參與專案會議。

根據此公司的簡報，可以看到專案按照計畫進行，專案團隊建構、專案控制手法都符合專案管理智能，但是在進度、資金運用及品質，還是出現問題。

會後個人參與專案小組的細部工作診斷，發現專案問題出現在非專案管理問題，也就是例外的的專案管理問題，但這些問題卻會在專案管理上出現，專案經理人要特別注意。這些問題包括工作壓力、法律糾紛、蝴蝶效應、專案規模等等。

首先，工作壓力往往是造成專案成員工作效率低迷主要原因之一，真正承受壓力（包含長期勞累及過勞工作）的團隊成員，工作效率會逐漸低落，而且行為會影響團隊其他成員。

以此公司為例，專案副理從台灣過來，不只面對日本陌生工作環境，還要協助專案經理制定專案所有計畫，繕打所有文書，製作相關投標、合約等文書（把文件疊在一起，約有她的身高）以及協調台灣、日本兩地。

雖然此副理工作能力相當強，但是工作效率卻愈來愈差、脾氣愈來愈大、團隊工作氛圍愈來愈緊張。致使她負責的專案雖依計畫執行，卻沒有依計畫完成，而且產生碰撞效應，導致團隊工作效率差，專案就出現了問題。

法律糾紛也會導致專案停頓。此專案與廠商有糾紛，公司請法律顧問協助，顧問為了保全公司利益，變成與廠商的自衛戰爭，認真思考任何會引起損失或是賠償問題，導致部分專案停止，間接影響整個專案的進行，停滯的專案若要進行，則要聽取法律專家認可。

不能輕忽的還有「蝴蝶效應」。「蝴蝶輕拍翅膀，會在另一地引起龍捲風」，也就是如果輕視專案工作的小細節，也會在專案的執行過程中引發無法預測的影響。以此專案執行為例，因忽視接待廠商代表，讓廠商代表（日本人）覺得不被重視，導致該廠商代表不斷找碴並引起糾紛，最後法律相見，間接影響專案執行。

最後是專案規模，大型專案執行時，因內部有許多小專案執行，資源調配得當，則如鐘擺一樣，只要擺對地方，專案就可以順暢執行。反之，小專案只要關鍵路徑出現問題，專案就停擺，就如一個人負責的專案（公司副理），只要人出現問題，整個專案就停止。總之，專案執行相當複雜，除遵守專案管理相關知識外，專案經理的領導力相當重要且關鍵。

（作者是台灣專案管理學會產業策略聯盟主委暨日本聯絡處代表）

【2009/10/02 經濟日報】@ http://udn.com/

--------------------------------------------

做人要圓融

太自負 容易招忌

---------------------------

重點 是在最後嗎?

-----------------------------------------------------------------------

"在社交與學業的雙重壓迫下，只能蒙著棉被，心底無聲地嘶喊。"

有種似曾相識的感覺

當在外地 無數的壓力 逼著你

電話中卻跟爸媽說我過的很好 不用擔心

內心深處吶喊 我想回家 卻說不出口

深夜開著燈 躲在被裡哭