在台灣管理近千棟大樓的怡盛集團，擁有台北101大樓、宏盛帝寶等客戶，事業版圖也延伸到海外，其在物業管理市場闖出一片天的秘訣，在於確實實踐標準作業流程（SOP），且「不惜代價」地投資員工訓練教育。

怡盛集團是台灣目前規模最大的物業管理集團，邁入第26年，近幾年事業版圖遍及台灣、大陸，甚至還將觸角延伸到新加坡、越南和中東阿布達比等地。目前擁有6,000名員工的怡盛集團，年初更不畏景氣嚴寒，廣發英雄帖，預計招募數千名人才。

善用資訊科技 徹底執行SOP

怡盛有效控管國際事業版圖的秘訣，首重善用資訊科技，徹底執行企業內的SOP。怡盛18年前就將企業流程標準化、電子化，無論是表單、企業章程、各職務工作權限和內容、獎懲制度，在企業內部的資料庫都有清楚規範的SOP。

「企業一定要一步一腳印，沒有SOP，無法做大。」怡盛董事長黃平璋舉例，公司幾乎所有的事情都有SOP，小從一分表格的第一版到最新版本資料、更動次數，大到高階主管年底分紅比率公文記錄，都完整記錄在網路上。即使現在每個月大陸、台灣兩邊跑，他一樣可以掌控兩岸的工作進度。

擁有數千名的員工，黃平璋認為要先定下明確的遊戲規則讓員工遵循，例如為確保各辦公據點和各大樓的服務品質，會提醒員工現場和辦公室都有監視系統。因此，員工也會惕勵自己做好服務、不觸犯公司法則。

但制度明確，不代表僵化。面對快速變動的市場，黃平璋認為，只有「朝令夕改」，才能滿足客戶的需求，跟上市場競爭的腳步。「發現不對，就要馬上修改、調整。」黃平璋表示，儘管公司每個人都恪遵制度規章，但也很鼓勵員工提出制度改善建議，一經採用，就頒發獎金。

黃平璋也強調，身為企業領導者，一定要以身作則，且說到做到。公司電腦化之前，黃平璋連電腦開機都不會，為配合企業運作的變化，他逼自己學電腦，現在不但每天在網路上批公文批到凌晨一、兩點，甚至所有行事曆、通訊錄、電子郵件都同步連到手機，成為重度資訊應用的使用者。

黃平璋年輕時抽菸又喝酒，成立公司後，戒酒又戒菸。要求員工「今日事，昨日畢」的他，公文也絕不延宕，早上更是7點15分之前就進公司，讓所有總經理服氣地8點前就進公司準備早會。為了帶動企業員工學習的風氣，黃平璋也持續進修，30歲就讀政大企家班，46歲攻讀上海交大EMBA，年逾半百，今年更申請到中國社科院博士班。

怡盛的核心業務來自服務，因此相當重視人才培育，甚至強調「教育訓練是不惜代價。」

無法完成培訓 調去當警衛

黃平璋有一套培訓人才的「強化課程」，主要針對有潛力的核心幹部和主管開設，一次為期十至14天，每天從早上6點上課到晚上11點，分組時按照成績強弱，成績好的配上差的，每組中最差的成績代表該組成績，為了不被淘汰，「強化」課程期間每個人幾乎只睡一、兩個小時。

但即使戰戰兢兢，還是有人無法完成強化課程，淘汰的結果只有兩個：回現場當警衛，不然就離職。「很殘忍，但這就是企業。」黃平璋表示，企業要的是績效，而不是苦勞的人。魔鬼般的訓練和嚴厲的紀律，背後則有企業細膩的關心做支撐。

「因為很肯給，所以敢要求。」黃平璋表示，公司雖然要求嚴格，但從不吝於關心員工和他們的家人。為了答謝員工努力付出，每年員工生日，黃平璋都會親自傳送簡訊給壽星，而每逢中高階主管的生日、結婚周年，也會傳簡訊祝賀。公司甚至編列預算，針對兩岸數百名課長級以上的主管，只要父母誕辰，公司一定買蛋糕送到對方的家裡。

搶占國際物業市場灘頭

「我很忙，但我還是願意抽空做。」黃平璋表示，時間是人擠出來的，不願意就會找很多藉口，因此很多員工收到他的簡訊，都很感動，簡訊也會留好幾年，不肯刪掉。

但由於賞罰分明，絕不留情，黃平璋說：「我對員工很好，但大家也很怕我。」他舉例說，主管如果請病假，一點薪水都不扣，但是他若回台灣，要主管周末加班，主管不能說「不」。

未來三年，怡盛大陸的案子將陸續開花結果，公司規模也將邁向一個新的里程。但今年迎面而來的新挑戰是，怡盛將於中東阿布達比管理25萬人住的城市，憑著堅忍不拔的毅力，黃平璋將帶領怡盛持續搶占國際物業市場的灘頭。

身處不景氣的年代，職場變化劇烈，許多身懷專業絕技的上班族，選擇當個能自我掌控工作時間的快樂SOHO族。

SOHO經營形態多元，如以提供專業技術服務為主的網頁設計、軟體設計；以創意發想、執行為主的文字工作者、設計師；或是在網路上開設虛擬商店的老闆娘…。

SOHO協會理事長、甦活創業管理顧問公司總經理張庭庭認為，只要懂得運用知識經營事業，都可以加入SOHO族的行列。

「SOHO族就是自己的老闆！」1111人力銀行營運長吳睿穎形容，SOHO族得三頭六臂，精通產、銷、人、發、財等管理經營知識，也得像跑單幫，一步一腳印耕耘客戶，創造口碑，逐步開拓事業版圖。

抱台電腦，身懷絕技，不足成為成功的SOHO族，還須學習一整套的管理課程。

「需先調整態度，具有創業家精神。」張庭庭說，成為SOHO族後，會面對許多未曾經歷的困難，可能很鎖碎、也很複雜，一切等同從頭開始，要有勇氣戰勝未知的恐懼，還要耐操勞、耐煩瑣。

人脈經營是SOHO族開拓客源、延續事業命脈的關鍵。張庭庭指出，SOHO族平時就要努力為人脈存摺存錢，多與人互動，需要時才能借力使力。

吳睿穎說，SOHO族要贏得客戶信賴，得靠熱情、自我表達能力和專業能力，先有個人魅力，才能為產品賦予獨特魅力。

SOHO族要獲得客戶青睞，不能拚價格，而要拚價值。張庭庭說，SOHO商品的魅力來自人，SOHO族要想先找出藏在產品與服務背後「與眾不同」的特色。

這份價值可能來自人生閱歷。經營「農場背包」的蕭媄文就是一例。她一直認為，旅遊應不只是觀光，更是異國文化及特殊生活技能的學習、體驗之旅。因而辭去專業導遊的工作，自創事業。

只是心中徒有想法，對商品主軸毫無概念，加上是創新業態，她笑說：「剛開始連要賣什麼都不知道。」和張庭庭分享在國外農場打工交換食宿的經驗後，終於找出商品定位——傳遞這份感動給更多想深入體驗異國生活的旅人，使旅遊不再是觀光行程，而是學習之旅。

結合個人特色，經營SOHO事業才能長久。張庭庭說，要成為成功的SOHO族，得歷經浩大的生活工程，不僅心態要克服、實際作業上也有很多挑戰，SOHO族的角色是具彈性及多元的。

品牌生命，因多元商品組合而豐富。

市場汰舊換新速度加快，再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快創新腳步，推出下一個明星商品搶市。

「品牌源自於產品。」台灣精品品牌協會理事長王文璨說，商品如品牌聖戰士，在市場上爭鋒，爭取消費大眾認同，所獲得的成果，目的都在累積、豐富品牌資產。

品牌是長期耕耘的事業，生命周期因代代創新商品，得以延續。綜觀享譽市場的品牌可發現，即使商品不斷推陳出新，都有一貫的特色與風格。蘋果電腦是個鮮活例子。

「Think Different！」蘋果執行長喬布斯訂定蘋果的品牌經營軌道：簡約時尚的設計風格，不斷推出的特色商品，如iPod、MacBook Air，在在都讓人驚豔。

包裝設計 延伸品牌內涵

站在此層面分析，商品的包裝設計，可說是把品牌內涵「形式化」的介面，向消費者傳達品牌的真實內在。

「內容才是品牌感動人心、與人共鳴的主調。」王文璨說，商品外觀等功能性特色，容易複製，各家廠牌大同小異；品牌與競爭對手的最大差異，是具有獨特的風格與內涵，呈現於所推出的商品，傳達給消費者；消費者也透過商品使用，認同品牌內涵而受感動。

品牌如人，有個性、願景與堅持，在與顧客互動的過程中，建立共鳴，共築彼此互信關係。如瑞典名車Volvo強調安全防護的品牌精神，商品設計圍繞此核心，坐在車體的乘客，感覺受到嚴密的保護，和Volvo的關係就如家人般親密。

企業不斷推出新產品，目的是提升品牌價值。獨特、創新的新產品，可為品牌加分；然而，表現差強人意，不能表現品牌精神的商品，可能拖累品牌資產。

因此，管理產品開發與品牌互動，是個重要課題。「品牌真正的自我是誰？」王文璨認為，品牌要先弄清楚定位策略，才曉得推出何種商品，能累積品牌資產。

商品定位 影響品牌價值

王文璨說，所有成名的品牌，多是從單一特色商品，打響名號，之後推出的商品，延續該產品概念，推陳出新。不妨把暢銷商品拿到顧客眼前，詢問喜愛的原因。也可詢問他們「看到這項商品，想到什麼」。對照顧客的答案，是否與商品定位相符，便可知定位策略是否為品牌加分。

政治大學企研所教授別蓮蒂舉台新銀行玫瑰卡為例。玫瑰卡訴求「寵愛認真的女人」，推出的服務也是女人最愛，如卡友獨享家事服務，點滴堆砌品牌女人味，如今想到玫瑰卡，多數人馬上與台新連結。

若新產品定位，偏離品牌經營軌道，王文璨建議，企業最好再創新品牌，由兩個團隊分工經營，塑造差異化的品質與風格，以免互相稀釋品牌價值。

如「TBM全員品牌管理實戰營」第一班學員曜越科技，自創玩家品牌「Thermaltake」；年初再針對金字塔頂端玩家，研發第二產品線，走低調奢華簡約風，因定位與第一品牌迥異，選擇再創第二品牌「LUXA」，並由兩個組織分工打造雙品牌特色。

豪華車品牌Lexus是另一個例子。

品牌創新 不斷注入活水

日前，受邀來台分享Lexus創始經驗的日本豐田汽車前任副社長石坂芳男，是Lexus品牌的幕後操盤手。他指出，早期豐田汽車與高級車難畫上等號。以品管嚴格著名的豐田，在實用導向的中小型車市場倍受好評，但車友開了幾年、社經地位提升後，便轉開雙B。1980年代初期，豐田內部掀起寧靜革命，決定推出高級旗艦車種。

新車種與原有車種風格迥異，定位也大相逕庭，掛上原品牌恐怕對銷售數字沒有太大貢獻。因此，豐田選擇再創品牌「Lexus」，鎖定戰後嬰兒潮的白手起家族，經過縝密的策略規劃，1988年，第一款LexusLS400在美上市，舒適、穩定的特性，立刻轟動市場。

Lexus「專注完美、近乎苛求」的品牌訴求，為人樂道。石坂芳男解釋，「近乎苛求」代表Lexus不自滿，時時追求創新的精神。

每一個品牌都有獨特的生命力。品牌持續推出的商品系列，都需滲入專屬的情感性、功能性定位，才能為品牌加分，把品牌放到消費者腦海裡，產生共鳴，形塑完美形象，建立強大的品牌資產。

品牌強度夠，能打動人心，便能創造經濟利益，稱霸市場，王文璨說：「有大影響力的品牌，就是成功的名牌。」

網路自創品牌成本低，促使許多個體戶將重心轉移到網路上，一個人、一台電腦、一支電話，就做起生意。但個體戶自創品牌定位在低價，不易成功，唯有破除低價迷思，重視品牌資產與價值延伸，才能走得久遠。

以上網販售糕點為例，除非商品差異化明顯，否則個體戶網路自創品牌過於仰賴價格優勢，生存不易。以順成蛋糕的網路品牌順觀泰為例，不但共用順成中央廚房、原物料進貨成本低，還可透過實體通路提高市場敏銳度，一旦完成網路布局，其他小品牌恐怕很難競爭。

專家建議，自創品牌的網路個體戶，可從增加產品品牌資產，或強化虛擬商店品牌著手。增加品牌資產，從與消費者對話做起。國內許多成功的網路品牌，例如東京著衣、北歐櫥窗、Zakka等，都將消費者的需求轉到商品與服務上。

至於強化商店品牌，指堅持品質、服務和產品特性等，再透過經營績效來為商店品牌定位。一年賣出8,000台相機的相機網站「相機王」，就將服務定為商店品牌主要的價值，創辦人曾南齊表示，低價不是網購業唯一優勢，更不應該是虛擬品牌或商店的特色。

他表示，「原廠維修要十天以上，相機王只需要二至十天；人家沒有保固卡就不維修，我這裡只要系統一查，你是我的客戶，沒帶保固卡，一樣服務」。

曾南齊認為，網路購物也是服務業，服務絕對是產品或商店品牌的價值所在，業者不願破除低價迷思，遲早會被實體通路業者取代。

經濟不景氣！導致失業族群激增，不少待業中民眾為節省生活開支，已省吃儉用到一日只吃兩餐來苦撐生活；營養師昨（十）日提醒「節餐」民眾，務必要注意食物影養要量足又均衡，以免省了錢、健康卻亮紅燈。

受國際金融大海嘯衝擊，國內經濟也面臨空前不景氣！導致失業率一再攀升，不少早餐店、速食店業者卻發現，不少待業中或無薪休假民眾，一方面要急著找工作、一方面又要節省開支來度小月，已省吃減用到一日只吃兩餐來苦撐生活，也就是寧願把早餐延後到十點半過後，當成午餐一起吃來省荷包；小麵攤昨日也表示，原本中午過後才有生意，則必須提前在十點就開市，來因應「日午餐」的新型態飲食族群。

彰化基督教醫院營養部主任蔡玲貞表示，一早吃早餐有其功能性，可避免血糖過低、讓自己更有精神；其次是一般早餐份量少，內容物又缺乏蔬菜與肉類食品，雖然相對便宜省錢，如長期當午餐，可能會影響消化系統，造成營養不均衡而影響健康。

因此營養師提醒以「節餐」來省荷包的民眾，寧可三餐都吃，吃得節省一點，萬一非得日吃兩餐，也務必要注意食物份量、質量以及營養要均衡，以免省了荷包、健康卻亮起紅燈，將會更加得不償失。

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近40年的景氣波動起伏，從未撼動中鋼集團的獲利模式，去年底鋼價大幅波動，讓中鋼備感國際競爭壓力，加緊組織變革步伐，以趕在下個春天來臨前，調好企業體質，全力應戰。

同處於經濟風暴中，中鋼和其他企業一樣備受挑戰，去年底出現數十年來首次虧損，「如果不應變，下場會很淒慘。」儘管內部有雜音，去年上半年才上任的中鋼董事長張家祝，體察組織長久來的老化危機，戮力推動改革，2月底發表建廠來最大規模的人事調動。

「稍加轉動一個螺絲釘，整串人才鏈都會動起來。」張家祝解釋，中鋼草創初期，招聘一批優秀的「黃埔軍」，由於鋼鐵業蓬勃發展，中鋼快速擴廠，造成人員流動率低，再加上人才都在同時期招募，使得員工年齡層過於集中。隨著擔任中高階主管的「黃埔軍」年歲漸長，形成接班傳承的問題。

釋出職務 創造新秀舞台

對中鋼來說，創造新秀舞台，是首要之務。張家祝檢視現行制度，並與高階主管密集溝通，詢問各單位的接班問題與對職務輪調看法，他發現，中鋼集團轉投資許多子公司，績效表現不錯好，但這些公司的高階職位都由母公司高階主管兼任，將這些兼職職務釋出，可讓年輕經理人有更大的發揮空間。

打通企業經脈，活絡人才，並非易事，需要完善制度支撐。仔細衡量，張家祝設計「歷練型」與「任務型」兩種人才調派的方式，重新勾勒經理人的職涯發展脈絡。

「歷練型」調任主要目的為提升高階人才專業的深度和廣度，可分「跨部門」與「子母公司」歷練。

張家祝表示，企業每個部門的作業都是相關聯的，以業務與生產部門為例，業務不僅要會賣產品，也應了解產品製造與研發過程，才知道如何詳盡地向顧客介紹商品特色，透過跨部門輪調，交叉學習，可以讓未來的專業經理人熟悉各部門作業，並建立多元的專業知識。

活絡組織 讓人才早出頭

要擴大主管歷練，另一條路就是在子母公司之間輪調。張家祝說，中鋼要靠很多不同領域的公司一起運作，為了培養新一代獨當一面的高階人才，會將母公司的人才派任到子公司擔任主管，不僅可提高他們的管理格局，也可以強化產業應變力。

「任務型」調任則須扮演「開疆闢土」的角色，協助產品和市場仍在起步的子公壯大，較資深、專業的高階人才，才足以勝任。為了避免高階人才被調任到績效較不亮眼的子公司，有「流配邊疆」的誤解，影響士氣，張家祝輔以「任期制」與「之字型」升遷，鼓勵人員外派。

他舉例，主管由母公司轉到子公司，職階可升一級，服務任期一任三年，最多兩任，完成任務回到母公司，職階可再升一級。此外，張家祝也保證，任務調任到子公司，待遇與福利不但比照母公司，表現佳，還有額外獎勵。

組織活絡，人才提早出頭的機會也變多了。張家祝表示，以前中鋼員工要升到經理階層，至少要50歲以上，「平均55歲當上助理副總」，結果往往高升沒多久，就面臨退休問題。

主管年齡層過度集中，也會造成正副主管一起退休，沒人可以接任的窘境。為了避免正副主管同時退休造成人才斷層，張家祝設立「傳承副主管」的臨時職位。在正主管退休前兩年，由「傳承副主管」跟在身邊學習，等正式上任，職務隨即取消。

彈性用人 多元調任制度

另外，若正副主管年齡差距大，沒有職務接續的危機，張家祝也設計「見習副主管」職務，由部門的資深同事 輪流見習，擔任部門副主管半年到一年，由主管打見習分數，讓每個人都有歷練機會，等到正主管退休，再選定副主管人選。

「保持用人彈性，才能創造機會。」張家祝強調，多元的調任制度是希望打破國營事業存在已久的的「排字論輩」窠臼，避免接班人一旦鎖定，其他人都失去企圖心，士氣大受打擊。

「用人一定要寬廣的看。」張家祝強調，制度封閉，不僅會減低人才競爭力、限制組織發展，也會將好人才擋在門外，透過活絡組織，創造機會，可以強化企業人才的競爭力。

半年來，張家祝將育才計畫向下深耕，透過產學合作提前儲才。去年成立中鋼集團教育基金會，積極推動鋼鐵科技、人才培育和環保生態教育，不僅與大學合開相關學程、成立研發設計中心，提供獎學金，今年更舉辦第一屆「中鋼教育營」，讓學生可以瞭解鋼鐵產業的產業鏈。

全新的人事布局，轉動企業活化的樞紐，張家祝說，過去景氣榮景，帶領中鋼穩定發展，如今外在阻礙變多了，中鋼的未來榮景，要靠人力資本的力量努力達成。